日本のマーケットは、総体的に縮小を続けています。

それぞれの業界毎で見るともちろん、拡大しているマーケットはあります。

しかし、その市場は、参入企業が多く競争が激しいものになります。

そんな市場で中小企業が勝ち抜くことは非常に難しいと思います。

ただ、そんな中でも早期に今後成長するマーケットを見定め、参入することで

マーケットリーダーの地位を持っている企業があります。

そんな企業の社長は、アイデアマンで先見の明がある人なのでしょうか？

私が知り得るそんな社長の共通点は、とにかく情報の「インプット」が多いこと。

新聞、テレビ、雑誌、Ｗｅｂ、口コミ、知人からの情報など、色々なところで

情報を「インプット」しまくっています。

その結果、ビジネスの「アウトプット」が生まれてくるのです。

これは、マーケット以外にも、新商品、販促広告企画、営業手法などにも

言える事です。

景気が悪いと諦め、情報を仕入れない人には、新しいビジネスチャンスが

生まれない・気付かないという悪循環を是非、断ち切ってもらいたいと思います。

こう状況が悪くては、モノが売れない。

今の時代よく、そう言われますが、本当でしょうか？

そんなことはありません。

どうしたら売れるようになるのか？を考え、その原因を取り払うための営業施策を打てば、必ず道は開けます。

実際に私が経験した例を１つ。

以前、友人と会社を立ち上げ、2人で販売に力を入れていたとき

一回の商談を大事にするため、商談ロールプレイングを繰り返し、

双方がベストの提案が出来るように訓練をしました。

そして、何日か営業しました。

結果は、友人は契約２。

私は０。

なぜ、同じトークで営業してるのに。

友人からも提案トークのＯＫをもらっているのに。

よくよく話を聞いてみると、友人は練習後、毎日毎日、

なぜ売れなかったのか？を考え、営業ツールを変更していたらしいのです。

直ぐにそのツールをマネしました。

そして、私は翌日、即契約が取れたのです。

自分の頭の中では、あれだけロープレしたのに売れないなんて

これは、商品が悪いのか、ターゲットが違うのかと考えてしまいました。

しかし、友人は、自分で改善できる点を探し、日々ブラッシュアップをしていたのです。

その他にも、紹介を依頼しても紹介してもらえないと嘆いている人と

毎日、考え日々ブラッシュアップし、紹介を獲得している人。

成功している人は、「紹介してほしい会社リスト」をもって、そのリストを見せながら

紹介依頼をするだけで、「あー、この会社の部長さんは知ってるよ」と

紹介していただけるようになります。

そんなことを考えずに、「誰か紹介してください」とお願いしているだけでは、

「考えておきます」で終わりです。

そして、紹介してくれない顧客のせい。景気のせいにします。

不景気だと嘆いていないで、毎日の営業活動を科学していれば、

必ず売上を作ることが出来るのです。

そう考えると営業は楽しくなります。

毎回毎回がワクワクする実験のようで、尚且つ結果が出るのですから。

当社では、企業様のご支援を行う際に、まず最初に組織風土を診断する場合が多いのですが、その際のチェック項目の一つに、“危機感”があるのかをチェックします。

この“危機感”が低いと、組織風土の判定が低くなります。企業側からすると「危機感がないのはいいことではないか。なんで？」と疑問に思われることが多いようです。

そうですよね。危機感がなく、順風満帆なことが正常ではないのかと思ってしまいますよね。

でも実は、企業というものは危機感を持たず、何も努力せず、何の施策も打たず、現状を維持するだけでは必ずつぶれるものなのです。

ユニクロを創設した柳井正氏は、著書『成功は１日で捨てされ』でこう言っています。「会社というものは何も努力しなければつぶれるもの。常に正常な危機感を持って経営しなければならない。会社を成長発展させようと考えたら、現状満足は具の骨頂だ。現状を否定し、常に改革しなければならない。それができない会社は死を待つだけである」

このことは経営者だけでなく、社員の意識の中にも蔓延していないかが重要です。元来、サラリーマンは、会社のトップの指導に忠実に動くことがこれまでの不文律であったように思います。つまりこれまでのやり方を変えようとする人は非常に少ないのです。

しかしこれからの時代は一人ひとりが独立事業者として、会社の目的を達成するために、自身を改革し、知恵を絞って責任を持って計画し、行動していくことが求められます。行動した結果、失敗や成功の中で、修正や改善策を検討し繰り返していくことが大切なのです。

最終的には、そのことが自分自身の人生も輝いたものとなるのではないでしょうか。つまり自分は何のために生きているかということに行きつく訳です。

それを考えていく上で、企業の目的が根底にあります。企業の目的は、あくまで「顧客の創造」であるべきです（これは有名なコンサルタント　ピーター・ドラッガー氏の言葉）。

自分たちの論理で仕事のために仕事をする「官僚型」になっていないか。仕事のために仕事を増やしていませんか？これにより逆に顧客不満足になっているのであれば“本末転倒”なのです。あくまで顧客満足や顧客にとっての「不」を解消すること。お客様が何を求めているのかを考え、お客さまにとって付加価値のある商品やサービスを提供するための活動になっているのかが大事なのです。

偉そうに言っている私自身も、“自分改革をしなければ・・・”と思い始めている今日この頃です！！

企業の生き残りをかけ、他社との差別化を行おうと、社内で議論した結果「自社の差別化戦略」が決まったようです。

役割分担やスケジュールも決定し、後は実行あるのみ。しかし、実際行ってみたらば、本質的名差別化にはならず失敗なんてことが多くあります。例えて言えば、「小学生のサッカー」みたいにその業界のボール（儲かる方法）があるところに「わっと」その業界の企業がが集まってしまって、気付けばみんな同じ動き（差別化）をしていたというような流れです。

私自身、今後の動向に興味を持っているのは、家庭用ゲーム機業界。ＷｉｉのヒットでどうやらプレステもＸＢＯＸもコントローラーから実際に体を動かすなどの感覚で操作できるＷｉｉ方式のゲーム機を発売するようです。差別化で成功した企業のマネをして、結局、足の引っ張り合いをするという講図。果たしてどうなるのか？すごく興味があります。

もっと私達の身近な例で、温泉旅館。差別化としては、高級志向か低価格志向かに分かれます。しかし、そのどちらかの差別化戦略は取ったとしても、高級志向の旅館間の差別化はされていない。低価格志向の旅館間の差別化もされていない。

少なくても温泉街には、数十の旅館があるわけで、結局は高級路線か低価格路線かという大きな方針を決めただけでは、本当の意味での差別化は出来ていなく、結局は他の同じ路線の旅館とお客様を取り合うということが良く有ります。

他社の成功した差別化をマネするだけの戦略ではなく、本当の意味で自社の強みを活かす差別化戦略をとらなければ、結局は意味がありません。僕自身、良くある「視察」という繁盛している会社のうわべを見に行く行為は全く意味がないと感じています。

ただ、マネをすること自体が悪いのではありません。同業種のマネをすると間違いなく、上記のような現象が起きます。マネをするのであれば、同業種ではなく異業種のノウハウをマネをすること。これは、チャンスを増やすことの出来る戦略だと思います。

例えば、先程の旅館の例。居酒屋業界では、健康志向・こだわり志向・経験志向などの流れから、店側で食材だけ用意し、それを調理するプロセスは、お客様にしてもらう。そのことにより、人件費が削減されて低価格で提供できるサービスが受けているようです。これはそのまま、旅館に転用できるのではないでしょうか？

もちろん、主婦はのんびりするために、旅館に来ているので、そのサービスのメインターゲットは主婦ではありません。比較的時間が自由にあり、金銭的にも安くしたいと思っている大学のサークル、もしくはそういった経験も思い出と感じられる方へのサービスとして考えられると思います。

その他にもテレビで人気の謎解きバラエティをぱくって「旅館で宝の地図を作り、秋の味覚食材を採取するアトラクション」をつくって、夜その食材を活かした料理を出すなどの子供向けイベントも考えられると思います。

正直、今思いつきで考えたものですので実用化に向けては、更なる精査が必要だとは思いますが、同業種ではなく異業種からのアイデアをもとに差別化戦略を行うことが必要だと思います。

公的融資・補助金　活用講座 お申込み用紙 (PDF 229KB)

本業が属する業界自体が、不況業種であり、第二創業と捉えて新規事業を行いたい。またはもう１本収益の柱を作りたいなどの要望を抱える企業様は多いようです。

既に今年、同様のセミナーを２回開催しておりますが非常に好評を得ております「公的融資・補助金　活用講座」を暑い夏に開催します。

そういった事業構想があっても、資金がなければ構想は実現致しません。実現の為に有利に公的融資・補助金を活用してみませんか？

有利な公的融資・補助金を受ける企業として絶対に知らなければならない内容をこの講座で伝授いたします。

『公的融資・補助金　活用講座』

日時：７月２２日（木）　１４：００～１６：００

会場：合同会計　研修会場（高崎市矢中町６１７－１）地図はこちら

費用：お一人様２，０００円（別日程にて無料個別相談も予定しております）

※ただし、リスケジュール実行企業は、融資の実行可能性は非常に厳しくなるためその点を踏まえて、ご参加の決定を頂ければと存じます。

皆さん、ブルー・オーシャン戦略というものをご存知でしょうか？

これは勝ち負けにこだわらず、ライバルが存在しない場所（これをブルーオーシャンといいます）を見つけることができればそこにはパラダイスが待っている。つまりその場所をみつけて展開しようという戦略のことです。誰も狙っていない場所だからこそ、おいしい市場がそこには存在する。攻めるべきは、そうしたおいしい市場なのであるということなのです。

分かりやすいのは任天堂DSの例です。１９９５年前後の次世代ゲーム市場戦争を思い出していただきたいと思います。プレステーションやセガサターンが同じ市場、つまりゲームに興味がある人を対象として、シェア争いをしていました。結局プレステーションも本体も最初は３万９８００円だったのが、最終的には１万９８００円にまで値下げして戦っていました。こうした血みどろの戦いの市場をレッドオーシャンといいます。現在で言えば吉野家と松屋の牛丼価格戦争がまさにそうですね。吉野家はこのレッドオーシャンにはまり、いよいよ赤字となってしまいました。話は任天堂DSに戻ります。任天堂はこの次世代ゲーム機の失敗を繰り返さないよう、ソニーのプレステとは同じ市場で戦わないことを選びました。つまりゲームに興味のない層をターゲットに組み入れ、この市場をブルー・オーシャンとして取り入れようとしました。ゲーム機という本質は変えずに「ゲーム機で脳のトレーニングができる」とか「ゲーム機で英語のトレーニングができる」「ゲーム機を使って自宅でカロリーを消費できる」という新しい商品をつくりました。今のWiiの成功をみれば明らかですよね。本当においしいところは、普通に考えたときに「ここはだめだろう」と誰もが思う場所に存在するということです。

それでは一般の企業がブルー・オーシャンを見つけるためにはどうすればよいのでしょうか？

W･チャン･キム/レネ・モボルニュの共著　「ブルー・オーシャン戦略」から引用したポイントを申しあげますと、

１）今の市場の境界を引き直す：代替産業に学んだり業界内の他のグループから学んだりして、既存の枠組みにとらわれることなく、ブルーオーシャンを創造すること

２）戦略キャンパスを導き出す：自社の競争要因としてどんな価値があるのか？味、価格、品質、情報、健康志向など何を価値とするかを考え、それを買い手がどの程度のレベルであれば享受してくれるのかを検討して、提供価値つまり何を切り捨て、どんな価値を中心にその市場を攻めるのか決めることです。

そしてその際の考え方のポイントは４つのアクションにあります

4つのアクションとは、

①業界の常識として製品やサービスに備わっている要素の内、取り除くべきものは何か、

②業界標準と比べ減らすべき要素は何か、

③業界標準と比べ増やすべき要素は何か、

④業界でこれまで提供されていない今後付け加える要素は何か

を検討することです。

大事なことは買い手つまりお客様が求めるものを主体に、これまでの常識の視点や発想を変えれば、新たな何かが見えてくるということでしょうか。

優れたブルー･オーシャン戦略の商品・サービスは「メリハリ」「高い独自性」「訴求力のあるキャッチフレーズ」と大事といいます。

皆さん、自社コンセプト、ターゲットもう一度明確に考えて、ブルー・オーシャンを見つけてみませんか！！

眼鏡といえば従来は3～4万円という高級品のイメージが強いのではないでしょうか。そんな中、弐萬円堂が出てきて、安くなったな～と思っていたのも、つかの間、今は１万円を切る低価格メーカーが出現してきました。

その中の一つに、今やテレビCMでおなじみの「JINS」があります。JINSの眼鏡価格は、4,900円、5,990円、7,990円、9,990円の４種類しかない。いわゆる「フォープライス」の低価格を強みにしています。またレンズ追加料金不要という新たな販売手法を打ち出しています。

その他のメーカーにも「オンデーズOwndays」「Zoff」の２社があり、JINSを含めたこの３社に共通するのは異業種（アパレルや雑貨など）からの新規参入であり、自社生産品を直接販売するSPA（製造小売り）であるということです。衣料品業界のユニクロと同じですね。

従来の眼鏡メーカーの三城ホールディングスやめがねトップなどでは、原価は店頭価格の２割前後しかなく、粗利益は５～８割あるといわれています。しかし人件費や店舗家賃を含めた販売管理費が店頭価格の５～６割を占めるため、利益は売上の１割くらいしか残らないというのが従来メーカーの原価構成であるようです。

これに対し、新規御三家（前項の３社）であれば原価は中国製フレームや国内大手の海外レンズを使用することで、店頭価格が低くても、組み立てを含めて原価の２割強位でできることは同じです。売価が５，０００円であれば、原価も１，２００円程度と低いのですが、ものは決して「安かろう悪かろう」ではありません。なぜなら中国製フレームの品質は大幅に向上しており、レンズもHOYAやニコンといった国内大手の製品であるからです。儲けのポイントは人手をかけずに大量に売ることがこれら新御三家のビジネスモデルであるようです。三城ホールディングスが１店あたり１，６００本売るのに対し、JINSは１３，０００本と8倍の数を売っていることがみそです。１店当たりの販売本数は8倍だが、店員数は２倍程度であることで、１本販売するのにかかるコストは４分の１以下ということになり、販売コストを低くできることが大きいようです。また人件費のかかる視力測定やレンズ加工はすべて最新設備で自動化されており、注文から２０分で完成品を受け取れるスピード対応も大きな魅力でひとつです。

－以上　週刊ダイヤモンド3.27号の記事を抜粋－

私もめがねを使用するユーザーの1人ですが、この低価格モデルはとてもうれしいことです。但し、同時に従来メーカーの立場でいえば大きな脅威であり、これまでのビジネスモデルをまったく変える必要性に迫られますよね。

展開のポイントは低価格でも利益を取るということと、消費者目線の選びやすいプライス設定にあるような気がいたします。

我々も経営革新のご支援もしておりますが、このように１．新たな材料の調達方法や販売方法の工夫、２．商品陳列の工夫、３．スピード対応ということはすべての企業の方に共通して言える重要な経営革新のポイントであるとも考えます。

皆様も、これまでの既存の概念を取り払い、新たな視点でビジネスモデルを構築し、経営革新を図っていくことを目指していただきたいと思います。

先日は経営革新のお話をさせていただきました。新事業や新たな販売方法や新たなサービスの提供方法を考えて、事業計画を作成していくことは、こんな混沌とした経営環境のときこそ必要なのかもしれませんね。

『でもなかなか新たなアイデアなんてないよ』『今の状況の乗り切ることでやっとだよ』という声も聞こえてきそうですね。いやいや経営革新の御相談をお聞きした時の社長様たちは、自分の夢を語っておられて、その顔はまさに活き活きしておられたように思います。

２２期連続増収増益という信じられない実績を邁進中の企業に、今をときめく“ニトリ”があります。まさにスーパースター企業であります。この似鳥社長は、『社長力で企業が決まる』といっています。（2/6　週間ダイヤモンド掲載）

この中で、企業には“ロマン”“ビジョン”“意欲”“執念”“好奇心”の５つがないといけないと言います。

ロマンとは志のこと。世のため、人のためになるという志のことです。つまり俗にいう“経営理念”のことですね。このロマン（理念）を実現するために長いスパンでのビジョンが必要になります。それを立てるのが社長の仕事であると・・・・。

１０年後に世の中がどうなっているのかを見据え、その世の中に対して何をしたいのかを決めなくてはならない。社員はそのビジョンに対して計画や課題を作っていく。そうして具体的な行動にでるようになるといいます。

未来に対して課題をどれだけ提案し、現状のやり方を変え、その結果、数字がどう変わったのかを見ていかなくてはいけないのです。そしてそのための道標としてのツールなくてはいけません。それが、経営革新計画や事業計画であるのです。

環境がよくなればいつか会社も変わるだろうという待ちの姿勢ではこれからの時代は生き残れないでしょう！！

環境を見据え、仮説を立て、お客様や地域に対して何を貢献していくのか。そうした視点を持つ企業こそが永続できる企業であるのかもしれないですね。

今回は、事業戦略についてのブログです。

といっても堅い話ではないので読んでいただけると幸いです。

昨日の２月２日に中小企業新事業活動促進法いわゆる経営革新の承認を得るための個別相談会を開催しました。

昨日で１８社の経営者様の相談に乗ったわけですが、この経営革新のコンサルティングで日本Ｎｏ．１の実績をもつ宮澤社長と一緒に面談させていただきました。

普通であればこういった不況期、会社の事業計画や事業戦略を考えるとリストラ策が中心になったり、原価管理等の社内の努力が中心となりますが、経営革新を取得するため昨日は新規性、社会性、市場性がないものは対象にならないので、みんなでディスカッションすることにより新たな事業の可能性をたくさん出すことに注力しました。（※もちろん原価管理などは経営に欠かせないものです。）

宮澤社長の相談内容を見てて一番参考になったのは、先生の第一声です。

だいたい「そのアイデアいいですね！」「それありですね！」などの相手のアイデアを肯定する言葉。企業再建の相談を受けることが多い私としては、「でも、これこれこういう問題がありますから、それは難しいですよね」というような返答をすることが多いですし、そういいたくなるのをグッとこらえていました。

しかし、宮澤社長のこの魔法の言葉でそこに参加している人間の脳は活発になり、それを皮切りにもっといいアイデアやビジネスプランが出来てきます。最初は問題点が多かったビジネスモデルも１時間の相談の中でブラッシュアップされ実現可能性が非常に高まりました。１日に１人当り７社の相談を受けるので非常に疲れはしましたが、非常に良い気持ちで終わることが出来ました。

確かに会社を経営するということは今の時代甘くはなく、シビアに見る目は必要ですが、再建先の従業員のモチベーションを上げたり、新しい事業を開発する場面では非常に有効なディスカッション方法だと感じました。

是非、ご活用いただければ幸いです。

少人数私募債という言葉をお聞きになったことがあるでしょうか。

外部からの資金調達については、金融機関からの借入が一般的ですが、会社が直接、個人や法人からお金を貸してもらう方法があります。

この資金調達方法が、この少人数私募債なのです。

細かな手続きはここでは省略いたしますが、社債といっても社債管理会社を必要とせず、行政への届け出もいらないので、出資者を募れば容易に発行できます。

但し全く見ず知らずの方が全く知らない会社にお金を出してくれないでしょうから、出資者は親しい知人や取引先、社員、社長や役員の親戚といったところになるでしょう。

このメリットは、

１．元本の返済が償還時まで不要（通常２～５年で設定）

２．社債利息を任意で設定し、社債を購入してくれる人にとっては銀行利息より、有利な金融商品となる。（つまり利息は銀行金利より高めに設定します）

３．取締役の決議だけで発行できる

４．通常の借入金と異なり、担保が不要

等々です。

とにかく経営者にとっては何よりも元金の支払が必要ないところが資金繰り安定のメリットといえます。

発行条件は、１）社債購入は４９人までとすることや、２）購入者に機関投資家や証券会社など金融のプロがいないこと、３）社債発行総額は１億円以下とすることなどがありますのでご注意ください。

活用のポイントは、とにかく購入者を募ることが重要なのですが、将来の見通しを、購入していただきたい方に充分説明をし、理解を得ること、また、経営者の自身の信頼が必要ということになると思います。

つまりは実現性のある経営計画を示すことが重要と考えます。

但し、償還日には、まとめて返済しなければならないことをくれぐれもお忘れなく。

詳細については、身近な専門家に相談し、資金調達手法の一つとしてご活用ください