黒字決算！経営者にとっては何よりも達成したいものだと思います。

しかし、今や日本の７割の中小企業が赤字であると言われています。

そんな厳しい状況の中、今期ももちろん黒字。

会社を創業してから３８期連続で黒字を計上している企業の社長様がいらっしゃいます。

しかし、その実績に慢心することなく常に新しいチャレンジを実施している企業様です。

常に今の自社には何が必要かを考え、それを事業計画に落とし込み実践されているからこそ、この輝かしい実績があるのです。

この度、更なる成長を求めて、私どもと事業計画策定に取組んで頂いた訳ですが、今回のことも含め、今まで「なぜ、黒字決算を続けることができたか」をセミナーにてお話いただけます。

また、セミナーの前半では、この度の事業計画策定を共に行った当社のコンサルタントより効果が出る事業計画の策定方法及び事業計画の活用方法をお伝えします。

※セミナー詳細はこちらをご参照ください。

【セミナー内容】

日時：１０月１８日（火）

時間：１４：００～１６：３０

場所：税理士法人合同会計　研修センター　地図はこちら

参加費：合同会計グループ顧問先企業様　　無料

一般企業様　お一人様　３，０００円

申込み方法

①０２７－３４７－０９９３までお電話頂き、「３８期連続黒字セミナー」の申込みとお伝えください。

②こちらをダウンロードして頂き、必要事項をご記入の上、０２７－３４７－０９９４までFAXください。

東日本大震災による電力不足で営業中止や営業時間の短縮が各地で起きています。

そんな中、テーマパークの雄、ディズニーランド（ＴＤＬ）が４月１５日に再開しました。

さすがのＴＤＬも今回の再開については、様々な問題を抱えてのスタートとなりましたが、私は直にこの「再開」を喜びたいと思います。

「夢が叶う場所」というキャッチフレーズの通り、現在復興という夢に向けて、

業界の先駆者、「夢」の先駆者としての役割をＴＤＬは担ったのではないでしょうか？

先駆的に動くことにより、批判を浴びる可能性もあったでしょう。

それでも、再開の後、蓄電地を利用したエレクトリカルパレードを再開した入り

ディズニーシー（ＴＤＳ）の再開も決定しました。

これは、ＴＤＬの真骨頂で、顧客の反応や世論の行方を冷静に観察し、今

自社に何が出来るのか？を考えて、再開のタイミングを図っています。

実際に、ＴＤＬが再開した後に、「自粛」を決定していた各地のお祭りや花火大会でも再度、行うとの発表を多く耳にするようになりました。

後方から「行けー」と言うだけで自分は何もしない司令官ではなく「俺に続けー」と先頭に立つ先駆者の違いを見せ付けられたと思います。

こういった危機には、社長は先駆者として組織を引っ張っていく力が必要です。

危機のときだからこそ、理念を掲げ、失敗を恐れず、先頭に立って実行する。

そんなことをＴＤＬ再開のニュースから感じました。

１２月１２日の朝日新聞に「デリバティブ倒産　急増」という記事が載っていました。

いわゆる輸入会社などが、将来的な為替変動によるリスクを回避するために、企業と銀行が事前に決めた交換レートでドルを取引できる金融商品で、１ドル＝１２０円だった頃に、１１０円で購入できる契約を結ぶこと、今後円安が進めば、効果は見込める。

しかし、昨今の円ドル相場を見てみると８０円台前半でのレート推移となっている。しかし、デリバティブ取引を契約していることから、市場レートよりも不利な１１０円でドルを購入しなければならず、本業は黒字でもデリバティブの損失が上回る状態で、倒産をしている会社が急増しているとのこと。

デリバティブの途中解約も可能であるが、違約金が発生するため、解約できないという現状もあるようです。

デリバティブによる損失での倒産件数は、２００８年は３件、２００９年は９件、今年は１６件と急増した模様。

デリバティブのメリット・デメリットを理解した上で契約しているのであれば、問題ないが、中小企業経営者からは「銀行の優位的立場を使って契約させている」という声もあり、金融庁は、実態調査にに乗り出したようです。

そもそも、中小企業の規模であれば、このようなリスクヘッジ策自体が必要ないことが多いのですが、デリバティブでなくても、融資等について実行されるときの契約書の中身を理解せずに契約してしまう社長が多いことに驚かせれることは多々ある。

「自分が理解できない金融商品には手を出さない」という鉄則を再度、確認し自分のコントロール下で経営をおこなって頂きたいと思います。

また、このような不明な点等も当社の無料相談会をご活用頂ければ幸いです。

企業の再生現場では、まずはリストラを含めた無駄な経費の削減。そして、製造原価の削減など経費を減らすことが中心になります。

しかし、その改善が進んだ場合、それで終わってしまうと本当の意味での再生を果たすことは出来ません。

経費を削減（とくに人件費）するということは、会社の規模が小さくなるということです。ということは、当然稼げる利益の額は、減っていきます。同業種で年商10億円の企業と年商5億円の企業では、稼げる利益の額が少なくなって当然ということです。

再生が必要な企業は借入過多であることがほとんどであり、会社の規模が小さくなるとその大きい借入金を返済することが現実的に不可能になる、もしくは超長期間での返済になってしまいます。

そうなると常に大きな借入による利息負担もあり、銀行も超長期の返済をしている会社に新たな融資も出しづらくなるため、最終的には本当の意味での再生が果たせないということになります。

ですので、次ぎの手をしてはどうしても売上を上げて、借入金を返済できるだけの企業規模に戻さなくてはならないということになります。（もちろん、会社分割等で債務を減らすという選択肢もありますが）

しかし、再生企業にとって売上を上げるということは容易ではなく、苦戦している企業は大変多く存在します。

そこで、実際に中小企業で成果を上げているランチェスター戦略の柏野さんの話を聞く機会があったのですが、話の中の「弱者の戦略＝小さいマーケットでのＮＯ．１戦略」を聞いて中小企業の可能性を強く感じました。

中小企業は、顧客満足を実現し、売上を増やすなどといった抽象的な営業戦略を良く立てますが、実際は何か特別に変えることが出来ていません。実際に従業員も今まで顧客満足を得るために頑張ってきたので「そんな当たり前のことを言われても、売上は上がらない」と思っているようです。

しかし、柏野さんの成功事例のお話を聞いてみると、その成功企業も結局は、顧客満足を追及するという目標を持っていることには変わりません。

ただ、違う点は

①「明確に自分のお客様（地域や年齢層）を決めている」いうことと

②決めたお客様に対して徹底的に自分達が１番になれる点を決めて、集中していること

以上の２点を徹底的に行っていることです。

例えば、地方にある普通の鶏卵の会社は、鶏に与える餌を徹底的にこだわり、美味しく健康なブランド卵を作って高価格にて販売できる差別化戦略をとった。

例えば、ふつうの製麺工場は、わざと麺に切る前のうどん玉の状態で販売し、作る楽しさをお客様に提供した。

例えば、梨農園は、「合格間違いなし」「優勝間違いなし」というネーミングで商品化して売上を上げた。

例えば、普通の不動産屋が地域のイベントや地域の組合に全て参加し、その地域を知り尽くして、住民の住みやすさを追求して、成功した。

例えば、普通の自動車教習所が、営業地域の家全てを訪問営業して、シェアを圧倒的に増やした。

例えば、通信販売会社は、顧客への電話フォローを徹底して、しかも売ることを目的としないで顧客の関係強化だけに費やしたことでリピート顧客が倍増した。

等など、大きな投資は必要ない方法でも徹底的にＮＯ．１になると決めた分野で努力することで売上を上げた事例はたくさんあります。

ポイントは、大手や他社が面倒くさくてやらないことを顧客の立場に立ってやりきることです。ということは、他社と競争するのではなく、他社がやれないことをやるので「戦わずして勝つ」戦略だということです。

上の例に照らし、考えてみるとあなたの会社にもそのような「ＮＯ．１戦略」があるはずです。そしてその戦略をプレスリリース等で新聞社へ告知し、知名度を上げたり、努力することでＮＯ．１になったことを告知することで、必ず「口コミ」が発生します。

日本で一番高い山は？の質問に答えられる人は多いですが、２番目の山は？の質問に答えられる人は少ないです。１番は、そのようにパワフルで口コミを引き起こします。

是非、中小企業こそＮＯ．１戦略を実行し、再生を果たしていただきたいと思います。

最近、小売業の経営支援や経営相談をする機会が多くなりました。小売業は景気の動向がもろに影響します。今回の7月のように選挙があるような場合はまさに消費への影響度が大きく、売上が低迷する場合が多い業界です。また現在話題になっている消費税のUP等があってはたまりません。

つまり外部環境に影響される要素が非常に高いため、今や売上UPの対処策もなかなか効果が上がるのは難しい業界であるといえます。そうしたことを考慮した政府や自治体のあり方を強く望みます。

でもそんなことばっかりも言ってられません。今の現実の中で、やはりなんとしても生き残っていかなくてはなりません。

そのためにはまず、既存の売上の中で利益を増加させるために、原価や経費を今一度改善出来ないかを検討することが大事です。

次はなにより売上を上げることですよね！！

そこではやはり顧客である消費者は何を望んでいるのかを考え、そこに照準を合わせた対処を行うことが必要です。顧客志向とはわかっていても、自社の都合で商品を販売をしているところはまだまだ多いように感じます。なぜ自分の商品が衰退していっているのか？伸びているライバルはどうやって売上を伸ばしているのかを真剣に考えておられるでしょうか。リピートされる店は客の気持を知り尽くしているといいます。

我々はよくこうした顧客の心理を活用した販売拡大の指導を行うときにCTPTを実行できていますかとお聞きしています。

CTPTとは

C（コンセプト）：自社や自分の店がお客様の求める何を提供しているか

T（ターゲット）：どんなお客様に買ってほしいのか

P（プロセス）：まずはお客様になっていただき、何度も購入していただくための仕組みやプロセスはできているか

T（ツール）：お客様にお知らせするツール（道具）やいいイメージを持ってもらう接客態度、ホームページ、メルマガ、店舗の清潔に保つこと（これらもツールに総称します）はどのように行うか

例えば、インターネットを活用して他県へと販売する場合、ただやみくもに商品を販売しようとしても売れる確立は非常に低いです。なぜなら消費者は『買う』または『買いたい理由』がないと商品を買わないからです。

どんな世代へ、または何を求めるどんな客層に、どんな商品メリットにより、その客層の何というニーズ（欲求）を解決してあげるという考え方が必要なのですね。そしてこうしたストーリーを明確にした上で提供価格や提供方法を検討していきます。

日本の消費者は世界一うるさいと言われています。

どんなことに顧客はこだわるのか。商品を買っていただく理由は何なのか。今一度ご自身が買う方の立場なら、果たして自分なら買うだろうかということを分析してお考えいただくことが大事なのではないかと考えます。

 日本全国の小売店の皆様には、ぜひ頑張っていただきたいと切に願っております！！

皆さん、ブルー・オーシャン戦略というものをご存知でしょうか？

これは勝ち負けにこだわらず、ライバルが存在しない場所（これをブルーオーシャンといいます）を見つけることができればそこにはパラダイスが待っている。つまりその場所をみつけて展開しようという戦略のことです。誰も狙っていない場所だからこそ、おいしい市場がそこには存在する。攻めるべきは、そうしたおいしい市場なのであるということなのです。

分かりやすいのは任天堂DSの例です。１９９５年前後の次世代ゲーム市場戦争を思い出していただきたいと思います。プレステーションやセガサターンが同じ市場、つまりゲームに興味がある人を対象として、シェア争いをしていました。結局プレステーションも本体も最初は３万９８００円だったのが、最終的には１万９８００円にまで値下げして戦っていました。こうした血みどろの戦いの市場をレッドオーシャンといいます。現在で言えば吉野家と松屋の牛丼価格戦争がまさにそうですね。吉野家はこのレッドオーシャンにはまり、いよいよ赤字となってしまいました。話は任天堂DSに戻ります。任天堂はこの次世代ゲーム機の失敗を繰り返さないよう、ソニーのプレステとは同じ市場で戦わないことを選びました。つまりゲームに興味のない層をターゲットに組み入れ、この市場をブルー・オーシャンとして取り入れようとしました。ゲーム機という本質は変えずに「ゲーム機で脳のトレーニングができる」とか「ゲーム機で英語のトレーニングができる」「ゲーム機を使って自宅でカロリーを消費できる」という新しい商品をつくりました。今のWiiの成功をみれば明らかですよね。本当においしいところは、普通に考えたときに「ここはだめだろう」と誰もが思う場所に存在するということです。

それでは一般の企業がブルー・オーシャンを見つけるためにはどうすればよいのでしょうか？

W･チャン･キム/レネ・モボルニュの共著　「ブルー・オーシャン戦略」から引用したポイントを申しあげますと、

１）今の市場の境界を引き直す：代替産業に学んだり業界内の他のグループから学んだりして、既存の枠組みにとらわれることなく、ブルーオーシャンを創造すること

２）戦略キャンパスを導き出す：自社の競争要因としてどんな価値があるのか？味、価格、品質、情報、健康志向など何を価値とするかを考え、それを買い手がどの程度のレベルであれば享受してくれるのかを検討して、提供価値つまり何を切り捨て、どんな価値を中心にその市場を攻めるのか決めることです。

そしてその際の考え方のポイントは４つのアクションにあります

4つのアクションとは、

①業界の常識として製品やサービスに備わっている要素の内、取り除くべきものは何か、

②業界標準と比べ減らすべき要素は何か、

③業界標準と比べ増やすべき要素は何か、

④業界でこれまで提供されていない今後付け加える要素は何か

を検討することです。

大事なことは買い手つまりお客様が求めるものを主体に、これまでの常識の視点や発想を変えれば、新たな何かが見えてくるということでしょうか。

優れたブルー･オーシャン戦略の商品・サービスは「メリハリ」「高い独自性」「訴求力のあるキャッチフレーズ」と大事といいます。

皆さん、自社コンセプト、ターゲットもう一度明確に考えて、ブルー・オーシャンを見つけてみませんか！！

今、私は片道一時間半かけて通勤しています。その時間を無駄にしないためにビジネスCDを聞いて勉強しているのですが、その中の１つとして、売上アップのCDを聞いています。

様々な企業の相談を受けると売上のアップが難しいということを多く聞きます。実際、私たちの会社も売上を獲得することが大きな目標（もちろん、利益はもっと大きな目標ですよ）ですし、楽をして売上を獲得できているわけではありません。

ただ、売上が獲得できない結果を不況のせいにしている経営者が殆どです。（僕も心の奥底でそう思っていることは否定できません。）

そんなことを感じながら、私もCDを聞きながら自社・他社に当てはめて売上をどのように上げるかを考えていました。
そのCDの中では、売上＝客数×客単価×購買頻度　であると何度も言っているのですがそのこと自体は、有名なコンセプトなので私も知っていましたし、知っている方も多いと思います。だから、売上を上げるためには、

• 客数を増やす
• 客単価を上げる
• 購買頻度を上げる

の３つしかないのでそれに対して対策を打たなければ売上は上がらない！と豪語していました。

「そんなの、当たり前だよ！」とCDを消そうとしましたが、その後の「その３つに対してどれくらい多くの方法を自社は持っていますか？」という質問を聞いてふと、スイッチを押しかけた手を止めて考えてみました。

結果は、自社の各ポイントへの施策数　客数２　　　客単価１　　　　購入頻度０

私が例に出した他社の施策数　客数１　　客単価０　　購入頻度１

でした。知識として先程の売上の公式は知っていても、その公式で明らかにされた売上を上げる３つのポイントに対する自社もしくは他社の持っている施策は、このようなお粗末な結果でした。

そのCDでは売上を上げるための３つのポイントそれぞれに最低でも３つずつ位の施策を持っていなければ、今の時代売上は安定して作れない！！っと言っておりました。

その言葉を聞いて「確かに！」と強く思ったのです。

何か強い商品、奇抜な企画、世の中の景気などがないと売上が上がらないと考えていたのは、自分であり、問題を難しくしていたのは自分だと気付きました。

まずは、シンプルに売上を上げる３つのポイントそれぞれに３つずつの対策を打つ！これを先ずは実行し、結果をテストしながらダメな施策はやめ、やめた分新たな施策を追加して常に３つ施策を持っているということが非常に大事だと気付かされました。

さて、果たして皆様はどのくらいの施策を持っているでしょうか？　この機会にお考えいただければと思います。

もし、社長が部下に『わが社の経営戦略は』と聞かれた時、即座に答えることができますか？もし答えられないとしたら、とても困ったことです。なぜなら企業の存続を保証してくれる唯一のものが経営戦略だからです。

我々は、企業再生を行う際は、短期と長期の対策を検討していきます。まず短期の対策としてはリスケジュールをはじめとする目前の資金対応策を実施をします。

しかし実は、このリスケジュールが実行されることで安心してしまい、そのまま何もしない企業も少なくありません。実はその間に会社の体質そのものを変えていくことが再生のために、最も重要なことなのです。

そのためには他社に負けない自社の強みを再分析して、強みの強化を図ったり、問題点を整理し、それを改善するための課題をみつけ、社員がそれぞれ具体的な目標と期限を持って実行していく体制が必要なのです。

そのための基本となるものが会社の大きな方向性を示す経営戦略なのであります。

『どのような顧客をターゲットとして、どんな商品を、どのような方法で展開し、当社がいつまでにどのような姿になっているべきなのか』ということを社長が社員全員へ明確にしめす必要があります。

経営戦略を持ち、中期を見据えた行動計画を立てる企業は、再生を図ることのできる必要最低条件であると思います。