皆さん、ブルー・オーシャン戦略というものをご存知でしょうか？
これは勝ち負けにこだわらず、ライバルが存在しない場所（これをブルーオーシャンといいます）を見つけることができればそこにはパラダイスが待っている。つまりその場所をみつけて展開しようという戦略のことです。誰も狙っていない場所だからこそ、おいしい市場がそこには存在する。攻めるべきは、そうしたおいしい市場なのであるということなのです。
分かりやすいのは任天堂DSの例です。１９９５年前後の次世代ゲーム市場戦争を思い出していただきたいと思います。プレステーションやセガサターンが同じ市場、つまりゲームに興味がある人を対象として、シェア争いをしていました。結局プレステーションも本体も最初は３万９８００円だったのが、最終的には１万９８００円にまで値下げして戦っていました。こうした血みどろの戦いの市場をレッドオーシャンといいます。現在で言えば吉野家と松屋の牛丼価格戦争がまさにそうですね。吉野家はこのレッドオーシャンにはまり、いよいよ赤字となってしまいました。話は任天堂DSに戻ります。任天堂はこの次世代ゲーム機の失敗を繰り返さないよう、ソニーのプレステとは同じ市場で戦わないことを選びました。つまりゲームに興味のない層をターゲットに組み入れ、この市場をブルー・オーシャンとして取り入れようとしました。ゲーム機という本質は変えずに「ゲーム機で脳のトレーニングができる」とか「ゲーム機で英語のトレーニングができる」「ゲーム機を使って自宅でカロリーを消費できる」という新しい商品をつくりました。今のWiiの成功をみれば明らかですよね。本当においしいところは、普通に考えたときに「ここはだめだろう」と誰もが思う場所に存在するということです。
それでは一般の企業がブルー・オーシャンを見つけるためにはどうすればよいのでしょうか？
W･チャン･キム/レネ・モボルニュの共著 「ブルー・オーシャン戦略」から引用したポイントを申しあげますと、
１）今の市場の境界を引き直す：代替産業に学んだり業界内の他のグループから学んだりして、既存の枠組みにとらわれることなく、ブルーオーシャンを創造すること
２）戦略キャンパスを導き出す：自社の競争要因としてどんな価値があるのか？味、価格、品質、情報、健康志向など何を価値とするかを考え、それを買い手がどの程度のレベルであれば享受してくれるのかを検討して、提供価値つまり何を切り捨て、どんな価値を中心にその市場を攻めるのか決めることです。
そしてその際の考え方のポイントは４つのアクションにあります
4つのアクションとは、
①業界の常識として製品やサービスに備わっている要素の内、取り除くべきものは何か、
②業界標準と比べ減らすべき要素は何か、
③業界標準と比べ増やすべき要素は何か、
④業界でこれまで提供されていない今後付け加える要素は何か
を検討することです。
大事なことは買い手つまりお客様が求めるものを主体に、これまでの常識の視点や発想を変えれば、新たな何かが見えてくるということでしょうか。
優れたブルー･オーシャン戦略の商品・サービスは「メリハリ」「高い独自性」「訴求力のあるキャッチフレーズ」と大事といいます。
皆さん、自社コンセプト、ターゲットもう一度明確に考えて、ブルー・オーシャンを見つけてみませんか！！
今、私は片道一時間半かけて通勤しています。その時間を無駄にしないためにビジネスCDを聞いて勉強しているのですが、その中の１つとして、売上アップのCDを聞いています。
様々な企業の相談を受けると売上のアップが難しいということを多く聞きます。実際、私たちの会社も売上を獲得することが大きな目標（もちろん、利益はもっと大きな目標ですよ）ですし、楽をして売上を獲得できているわけではありません。
ただ、売上が獲得できない結果を不況のせいにしている経営者が殆どです。（僕も心の奥底でそう思っていることは否定できません。）
そんなことを感じながら、私もCDを聞きながら自社・他社に当てはめて売上をどのように上げるかを考えていました。
そのCDの中では、売上＝客数×客単価×購買頻度 であると何度も言っているのですがそのこと自体は、有名なコンセプトなので私も知っていましたし、知っている方も多いと思います。だから、売上を上げるためには、
- 客数を増やす
- 客単価を上げる
- 購買頻度を上げる
の３つしかないのでそれに対して対策を打たなければ売上は上がらない！と豪語していました。
「そんなの、当たり前だよ！」とCDを消そうとしましたが、その後の「その３つに対してどれくらい多くの方法を自社は持っていますか？」という質問を聞いてふと、スイッチを押しかけた手を止めて考えてみました。
結果は、自社の各ポイントへの施策数 客数２ 客単価１ 購入頻度０
私が例に出した他社の施策数 客数１ 客単価０ 購入頻度１
でした。知識として先程の売上の公式は知っていても、その公式で明らかにされた売上を上げる３つのポイントに対する自社もしくは他社の持っている施策は、このようなお粗末な結果でした。
そのCDでは売上を上げるための３つのポイントそれぞれに最低でも３つずつ位の施策を持っていなければ、今の時代売上は安定して作れない！！っと言っておりました。
その言葉を聞いて「確かに！」と強く思ったのです。
何か強い商品、奇抜な企画、世の中の景気などがないと売上が上がらないと考えていたのは、自分であり、問題を難しくしていたのは自分だと気付きました。
まずは、シンプルに売上を上げる３つのポイントそれぞれに３つずつの対策を打つ！これを先ずは実行し、結果をテストしながらダメな施策はやめ、やめた分新たな施策を追加して常に３つ施策を持っているということが非常に大事だと気付かされました。
さて、果たして皆様はどのくらいの施策を持っているでしょうか？ この機会にお考えいただければと思います。
もし、社長が部下に『わが社の経営戦略は』と聞かれた時、即座に答えることができますか？もし答えられないとしたら、とても困ったことです。なぜなら企業の存続を保証してくれる唯一のものが経営戦略だからです。
我々は、企業再生を行う際は、短期と長期の対策を検討していきます。まず短期の対策としてはリスケジュールをはじめとする目前の資金対応策を実施をします。
しかし実は、このリスケジュールが実行されることで安心してしまい、そのまま何もしない企業も少なくありません。実はその間に会社の体質そのものを変えていくことが再生のために、最も重要なことなのです。
そのためには他社に負けない自社の強みを再分析して、強みの強化を図ったり、問題点を整理し、それを改善するための課題をみつけ、社員がそれぞれ具体的な目標と期限を持って実行していく体制が必要なのです。
そのための基本となるものが会社の大きな方向性を示す経営戦略なのであります。
『どのような顧客をターゲットとして、どんな商品を、どのような方法で展開し、当社がいつまでにどのような姿になっているべきなのか』ということを社長が社員全員へ明確にしめす必要があります。
経営戦略を持ち、中期を見据えた行動計画を立てる企業は、再生を図ることのできる必要最低条件であると思います。