『意見やアイデアをどんどん上司に出して下さい』『自分たちで好きなように知恵を出してやりなさい』上司から部下にこんな伝達がなされたとします。

さて、これで部下の行動は変わるのでしょうか！

答えはノーです！！

実は、一度命令されることに慣れてしまった社員たちの意識はなかなか変わらないものなのです。なぜなら余計なことをすると怒られるのは自分だからです。

重要なことは『人は自分の思った通りにしか動かない』ということです。

いつも申し上げていることですが、これからの会社の社員は知識労働者でなければならないと思います。上司に求められることは日常業務のミスを追求することではなく、一人のパートナーとして部下の知恵を引き出すファシリテーターとならなければならないと考えるのです。ファシリテーターとは部下の意見を促進し、引き出しながら、チームとして最良の答えを導き出す司会者のような役割です。そうして社員の意見が取りいれられ、そのことで業績が上がることにより本人に『やりがい』という報酬が芽生えだし、言われなくても自分で考えて動くようになるのですね。

そのための重要なポイントが『ホウレンソウは上司から』ということなのです。

とにかく、上司や部下、社長といった壁を取り払うには、普段から会話の機会を多く持つことが必要だと感じます。

ホウレンソウとは、『報告』『連絡』『相談』の3つを表したものですが、一般的にはホウレンソウは部下から上司に行うことが常識であり、たぶん、多くの管理者の不文律となっているのではないでしょうか。

しかしちょっと待って下さい！！

まず上司の側が、自分がいったい何を考えているのか、みんなに何を期待しているのかを部下に明確に伝える必要があるのではないでしょうか。黙っている上司に、部下は話しかけづらいですよね。自分が部下ならどう思いますか?

多くの人が、自分が上司になったら部下だった時を忘れてしまいます。わかっていてもプライドが邪魔をします。

人間関係をつくることは、実は物凄い技術なんですね。話すときの表情や声の大きさ、顔を見て話すこと、相手を理解しているように見せること、良く聴いてあげること、これらはすべて大事な技術なんですね。

わかっていてもこれをできる人はめったにいない。それは人間には感情があるからですね。

自分の感情を抑えること、これまさに一番難しい最高の技術なのです。

勘違いしてほしくないのは、決して部下に媚を売るということではありません。

会社が伸びるか衰退するかは上司の技術次第です。

そう考えれば管理職も大変やりがいのある仕事だと思いますよ！！

頑張れ！！管理職

昨年末の紅白歌合戦で話題になった「トイレの神様」。ドラマにもなりましたね。

神様と言えば、「経営の神様」松下　幸之助。

様々な松下　幸之助さんの名言・格言がありますが、私自身が一番心に残っているのは、ＪＡＬ再建で注目を浴びている稲盛さんによる神様の名言エピソードです。

稲盛さんが参加した松下さんによる「ダム式経営についての講演会」で

松下さん「経営と言うのは、資金も人もすべてダムに水をたたえるが如く、余裕を持って経営をしなければならない」という当たり前の話をしたそうです。

これを聞いた一人の参加者が「余裕のない私にはそれができません。どうすればそのダムを作ることができますか？」と質問したそうです。

その質問に、松下さんは「ダムはどうしたらできるのか私にもよう知りませんのや。知りませんけれど、まずダムを作ろうと強く願うことですわ」と答えたそうです。

多くの人が失笑する中、稲盛さんだけは、とてつもない衝撃を受けたとのことです。

松下さんは、続けて「やろうと思ったって出来ませんのや。何か簡単な方法を教えてくれというふうなそういう生半可な考えでは事業経営は出来ない！」と話したそうです。

再建の場面でも、相談に訪れる社長様は、何か簡単に借金をなくしてくれるようなウルトラＣを期待している社長様がいらっしゃいます。確かに私どもは再生の専門家であり、その専門知識をフル活用して、会社の再建を果たすように努力いたします。

ただ、再建しなければいけない企業は「営業赤字」である企業やその他、抜本的に改革しなければならない問題を多く抱えてた企業が大多数です。

その「営業赤字」や課題を改善できなければ、また行き詰ることは、明白であり、その問題を解決するためには、先ず社長は「営業黒字に必ずする」「必ず、当社の問題を解決する」と強く念じることであり、そのことに全力を尽くすことです。

経営の神様と言われる松下さんですら、そうなのですから凡人の私達はなおさらです。

この経営の神様の言葉を忘れず、強く思いを持った社長と企業の再生を行って行きたいと改めて思いました。

①達成が出来るわけがない。どうぜ机上の空論だ！無視しよう。

②会社がやろうと言ってるのだから達成出来るに違いない。会社は我々を期待しているのだからなんとか達成してみせる

従業員がどちらの発言をするかで、上長つまり管理職やリーダーへの信頼がわかります。

①の従業員はそもそも成功体験が少ないため、自信がありません。必要以上にハードルを高くしています。

②の従業員は会社なりに必要があって、あるいは出来ると踏んでその目標を立てていることを理解しています。

いうまでもありませんが、上に立つ人間が不満ばかり言って動こうとしなかったり、従業員と協調しなかったり、ルールやモラルを守らなかったりすれば、組織は確実に病んでいきます。

経営者や管理職・リーダーは最低限次のことを忘れてはいけないと思うのです。

１．気づいたら、すぐ行動する

２．気に入らない人や物事を、肯定的にみる：不満はなくならない。受け入れた上でうまく回すことを考える

３．「～は難しい」ではなく、「～を課題にしよう」と言い換える：できるできないではなく、やる前提でものをいう

４．自分からコミュニケーションをとる

５．社会規範を順守する：コンプライアンスは必須の事項。社内のモラルの低下を防ぎ、不祥事や事故を未然に防ぐ

 些細なことかもしれませんが、上に立つ人がこういったことを配慮するだけで、職場の雰囲気は一転し、一気に効率が上がります。

プレイングマネージャーは野球の世界では有名な用語ですよね。かつての南海ホークスの野村監督や最近ではヤクルトの古田監督がいましたが、プロ野球の世界ではなかなか特殊なこととされ、うまくいく手法でないと思われているよう感じます。

しかしこれがビジネス社会の世界ではどうでしょう！！

中小企業のほとんどの会社が管理職を専門で行っているところは少ないのではないでしょうか。ほとんどの管理職がプレイングマネージャーだと思います。そしてその9割近くがプレイの方に集中しているのが実態ではないでしょうか。もちろん不景気だからこそ部下に教えている悠長な時間はないということもいえますよね。しかし今後10年20年会社が継続していく中で、部下と接する管理の時間をもっていかないと会社は衰退していくことも忘れてはいけません。そうした方のために兼務マネージャーがしてはいけないポイントをお知らせします。

マネジメントのポイントは、できないことを責めるのではなく、社員のやる気を引き出し、業績を向上させることが目的です！！

プレイングマネージャーの方、ぜひ頑張って取り組んで見てください。

①結果に対して責任を取らない

部下の成功は自分の成功、部下の失敗は部下のせいにするなど、部下を自分の手足と思っていませんか

②部下の育成を怠る

自分で考えて行動させるように教育していますか

③やる気を起こさせない

ただ「やれ」と命令していませんか。やる意味ややり方のヒントを一緒に考え、指導していますか

④管理者の立場を忘れる

管理者自身が、自分の部や課の執行を担っていると考えていますか。部下と一緒に上司の悪口をいうなど、他人事で業務を捉えていませんか

⑤利益の重要性を忘れる

部下に自分の行動が利益に結びつくか、採算が取れているかを常に考えさせていますか

⑥チェックすることが目的になっている

部下の出来ていないところを集中的に攻めていませんか。出来ていない理由やどうしたら出来るようになるか一緒に考えてあげていますか

⑦アメとムチで部下をあやつる

給料を上げれば部下が動くと思っていませんか。失敗したら罵声を浴びせ、叱ればいいと思っていませんか。会社の方針や行動の目的を伝え、達成できたことがあればよくやったとみんなの前で褒めてあげるなど、意欲・やる気を高めれば社員はもっと頑張ります。

⑧管理者から遠い存在でいる

部下にとって敷居の高い上司になっていませんか。部下と同じ部屋・顔を見合す位置に座っていますか。部下にとって細かな相談が投げかけやすい上司ですか。これは部下に媚を売ることではありません。部下とのマンツーマン（1対1）で個別の面談を行うなどタイマンのマネジメントが社員のやる気と能力を高めます。

欲しくもない英会話の教材を買ってしまった。怪しげな宗教団体への寄付を断り切れなかった。。。。など、様々な営業や説得に対してなぜ人は応諾してしまうのでしょう。

これは悪い事例を申しあげていますが、プラスで捉えれば、他社から『イエス』を引き出すプロのテクニックであるという見方ができるのでないでしょうか。

実はこうした相手の承諾を引きだすためには、心理的原理が働いており、訪問販売のプロたちはそれを知った上で販売しているのです。

それは6つのカテゴリーによって構成されているそうです。

今回はそのカテゴリーの中で一番代表的な「返報性のルール」というものをご紹介します。

返報性のルールとは、他社から何らかの恩恵を施されたら、そのお返しをせずにはいられなくなることです。例えばマーケティングのテクニックとしてよく知られているものに、無料試供品の配布があります。家庭用品を扱う会社で、洗剤やシャンプーなどの無料試供品が入った「バック」を短期間、顧客の家に置いていく。そして試用期間が終わると販売員が戻ってきて、注文を取るというのがそれです。つまり「バック」を置くことを承諾してそれを試用した人は、「何か買ってあげなくちゃいけない」という返報性のルールの罠にひっかかっているのです。そうした人の多くは「少し試しに使ったんだから注文しなくちゃ悪い」と潜在的に思っているのです。実は衣料品の試着サービスもそうした「着させてもらったんだから買わなくちゃ悪い」という心理を狙ってのマーケティング戦略なんですね。

返報性のルールを使うやり方はもう一つあります。最初に譲歩し、そのお返しとして相手の譲歩を引き出すというものです。実は、これがプロが使う裏ワザなのです！！

例えば最初に「100万円貸してくれ」と頼まれ、これを断ると、次にそれじゃ「30万円だけでもなんとかならない」といわれると、ついつい貸してしまうということはありませんか。これは一度100万円を断っているから、「悪いな」と心のどこかで思っているから、ついつい譲歩された条件を飲んでしまうのです。冷静に考えれば30万円だって貸す義理は何もないのです。実は借り手は最初から30万円を引き出すことが狙いなんですね。こうしたことは販売においても最初に高額なものを要求した後で、あとで低額なものを販売するなどで使うこともできるわけです。

返報性のルールはあらゆる駆け引きや交渉、マーケティングに活用できますので、参考にしていただきたいと思います。

あとの５つのカテゴリーは割愛いたしますが、たとえば「希少性」というものがあります。これは「手に入りにくくなると、その機会がより貴重なものであると思えてしまい、欲しくてたまらなくなる」心理のことです。よくマーケティングで「期間限定販売」「先着○名様」というやつです。あれで消費者の心理を刺激し、購買欲求を高めようという手法ですね。

その他いろいろな心理もありますので、ご興味のある方は、参考書籍として誠信書房「影響力の武器」を読んでください。

同僚や部下を動かし、消費者の買ってもらう購買心理としてぜひ知っておきたい知識だと思います。