日本のマーケットは、総体的に縮小を続けています。

それぞれの業界毎で見るともちろん、拡大しているマーケットはあります。

しかし、その市場は、参入企業が多く競争が激しいものになります。

そんな市場で中小企業が勝ち抜くことは非常に難しいと思います。

ただ、そんな中でも早期に今後成長するマーケットを見定め、参入することで

マーケットリーダーの地位を持っている企業があります。

そんな企業の社長は、アイデアマンで先見の明がある人なのでしょうか？

私が知り得るそんな社長の共通点は、とにかく情報の「インプット」が多いこと。

新聞、テレビ、雑誌、Ｗｅｂ、口コミ、知人からの情報など、色々なところで

情報を「インプット」しまくっています。

その結果、ビジネスの「アウトプット」が生まれてくるのです。

これは、マーケット以外にも、新商品、販促広告企画、営業手法などにも

言える事です。

景気が悪いと諦め、情報を仕入れない人には、新しいビジネスチャンスが

生まれない・気付かないという悪循環を是非、断ち切ってもらいたいと思います。

眼鏡といえば従来は3～4万円という高級品のイメージが強いのではないでしょうか。そんな中、弐萬円堂が出てきて、安くなったな～と思っていたのも、つかの間、今は１万円を切る低価格メーカーが出現してきました。

その中の一つに、今やテレビCMでおなじみの「JINS」があります。JINSの眼鏡価格は、4,900円、5,990円、7,990円、9,990円の４種類しかない。いわゆる「フォープライス」の低価格を強みにしています。またレンズ追加料金不要という新たな販売手法を打ち出しています。

その他のメーカーにも「オンデーズOwndays」「Zoff」の２社があり、JINSを含めたこの３社に共通するのは異業種（アパレルや雑貨など）からの新規参入であり、自社生産品を直接販売するSPA（製造小売り）であるということです。衣料品業界のユニクロと同じですね。

従来の眼鏡メーカーの三城ホールディングスやめがねトップなどでは、原価は店頭価格の２割前後しかなく、粗利益は５～８割あるといわれています。しかし人件費や店舗家賃を含めた販売管理費が店頭価格の５～６割を占めるため、利益は売上の１割くらいしか残らないというのが従来メーカーの原価構成であるようです。

これに対し、新規御三家（前項の３社）であれば原価は中国製フレームや国内大手の海外レンズを使用することで、店頭価格が低くても、組み立てを含めて原価の２割強位でできることは同じです。売価が５，０００円であれば、原価も１，２００円程度と低いのですが、ものは決して「安かろう悪かろう」ではありません。なぜなら中国製フレームの品質は大幅に向上しており、レンズもHOYAやニコンといった国内大手の製品であるからです。儲けのポイントは人手をかけずに大量に売ることがこれら新御三家のビジネスモデルであるようです。三城ホールディングスが１店あたり１，６００本売るのに対し、JINSは１３，０００本と8倍の数を売っていることがみそです。１店当たりの販売本数は8倍だが、店員数は２倍程度であることで、１本販売するのにかかるコストは４分の１以下ということになり、販売コストを低くできることが大きいようです。また人件費のかかる視力測定やレンズ加工はすべて最新設備で自動化されており、注文から２０分で完成品を受け取れるスピード対応も大きな魅力でひとつです。

－以上　週刊ダイヤモンド3.27号の記事を抜粋－

私もめがねを使用するユーザーの1人ですが、この低価格モデルはとてもうれしいことです。但し、同時に従来メーカーの立場でいえば大きな脅威であり、これまでのビジネスモデルをまったく変える必要性に迫られますよね。

展開のポイントは低価格でも利益を取るということと、消費者目線の選びやすいプライス設定にあるような気がいたします。

我々も経営革新のご支援もしておりますが、このように１．新たな材料の調達方法や販売方法の工夫、２．商品陳列の工夫、３．スピード対応ということはすべての企業の方に共通して言える重要な経営革新のポイントであるとも考えます。

皆様も、これまでの既存の概念を取り払い、新たな視点でビジネスモデルを構築し、経営革新を図っていくことを目指していただきたいと思います。

前回のブログではセーフティネットの資金が底をついたことによる経営の影響について申し上げましたが、これは資金を支援してもらっている間に、しっかり業務改善を行ってこなかったことに起因している場合が多いようです。

企業の再建のためには経営改善計画を立て、これが達成されているかを確認し、達成が出来ていなければその改善策を打ち、さらに改善活動を実行していくことが非常に重要なのです。

この行動をチェック、修正する仕組みをモニタリングといいます。PDCAのCとAのことですね。

今回施行された円滑化法案によって凄く助かったと思われる企業も多いのですが、実はこの使い方を誤ると劇薬にもなるのです。

債務者つまり企業が、金融機関にお願いをすれば、今は元金を猶予してくれると同時に、そのために必要な経営改善計画の策定の支援もしてくれます。但し、実際は戦略案の策定やモニタリングの前提となるPDCAの仕組み作りが大事なのであり、資金の猶予の間に計画にそって業務改善を行えるかどうかで明暗が分かれることになるのです。ただこうした仕組み作りまで行うことは金融機関のリソースから考えてみても難しいのが実情です。

経営改善計画で、よく前年比○％UPとかコスト×％ダウンをというものがありますが、このような計画は未達に終わることが多い。それが○％UPを達成するための手段が不明確であるからです。そしてこの手段が明確になっていないとモニタリングするときに評価ができないということになります。

経営計画を策定するときに大事なことはビジネス活動の内容と売上、利益を連動させて計画を作りこむことです。大事なのは活動の内容なのです。数字ありきではありません。

モニタリングでは、必ず起こる諸問題を一つひとつ解決していかなければなりません。そして社員それぞれが自分の改善策を理解していなければなりません。つまり改善策の共有化ですね。

目的を計画の策定におくのではなく、モニタリング活動をしっかりやっていくことが、一番重要なことなのであり、モニタリングをできるような改善計画が必要なのです。

モニタリングこそ、我々コンサルタントがサポートすべきことであり、むしろ再建を目指した内容のものはコンサルタントでなければ支援できないものであるとも思っています。

今回はこのモニタリングという活動の重要性をぜひご理解いただけたらと思います。

こうした計画の策定からモニタリングの内容について詳しくお知りになりたい方は、どうぞお気軽にご相談ください。

会社の財務内容や事業内容を第三者の目で精査することをデューデリジェンスといいます。実態を分析して、次の改善に活かすことが目的となります。

企業の損益やキャッシュフローは日々のビジネスの成果であり、数値において異常値が出ているということは、その背景の諸活動のどこかに歪みや問題点が隠れているということになります。

このように会社を第三者的に分析することは大事なことだと思います。

最初に自社はどのような相手先と取引しているのか、取引先の依存度はどうなのか、また社内に有する機能（仕入・営業・生産・研究開発、総務、経営管理）はどう動いているのかなど、事業構造を浮き彫りにすることが重要です。

仕入から生産や販売までの一連のビジネスモデルを浮き彫りにして、その中で無駄がないのか、どのようなことが問題であるのか。まずは現状を分析して課題（次の打つ手）を見つけなければなりません。

会社のビジネスモデルを再確認することは会社再建のスタート台となります。

ぜひ取り組んで見てください。