東京商工リサーチ前橋支店による２０１０年上半期（１月～６月）の群馬県内企業倒産が発表されました。

倒産件数は、前年同期比３６件減の９０件、負債総額は、同２０３億７６００万円減の２９３億３８００万円で、いずれも前年同期を大きく下回ったようです。

業種別にみると建設業が２９件で最多。ついで製造業が２３件、サービス業１６件となった模様。

原因別では「販売不振」が４４件、「既往のシワ寄せ」が２２件、「放漫経営」が１２件となっている。

上記の通り、販売不振が４４件と倒産の原因と多くの経営者が捉えているようです。ただし、２００７年のサブプライムローン問題を発端とし、２００８年９月にリーマンショックによる世界同時不況による急激な景気悪化から既に２年経とうとしております。

リーマンショック直後やその１年後は、急激な販売不振による資金ショートで倒産する企業が多かったと思います。

しかし、もう少しでリーマンショックから２年経とうとしている現状で販売不振という理由は、主要因ではないように感じます。

当社に相談に訪れる社長様に業績悪化の原因を尋ねると、多くの社長様は景気や取引先による売上減少を上げてきます。たしかに、最初の原因はそのような理由による売上減だと思います。

しかし、その問題は、景気動向や取引先の業績が大きく関係するため、自社の努力だけでは改善できません。ですのでその減少した売上で会社を運営していかなければなりません。

そのために例えば、

１．伸びている業界・業種・会社への営業

２．新しい営業ルート（ネット販売、代理店制度等）

３．原価の改善

４．一般管理費の削減

４．資金繰りの対処（リスケジュール等）

等など他にも手を打てることを実行し、トータルとしてしっかりと黒字を確保できる状態にもっていくことが経営者の仕事というものであると思います。

あくまで上記のデータは、東京商工リサーチから発表されたものであり、様々な努力はしたが、改善できず、最終的に倒産のきっかけとして販売不振とお応え頂いたのかも知れません。

ただ、相談時に「景気が回復すれば」と仰り、そのまま相談からお帰りになり、その後、倒産情報にその企業が載っていたというのを何回か拝見し、私どもも非常に残念に感じた案件があったものですので、再生に向けて１つでも心残りがないよう、再度、社長様にお考えいただけるきっかけになるよう今回のブログとさせて頂きました。

プレイングマネージャーは野球の世界では有名な用語ですよね。かつての南海ホークスの野村監督や最近ではヤクルトの古田監督がいましたが、プロ野球の世界ではなかなか特殊なこととされ、うまくいく手法でないと思われているよう感じます。

しかしこれがビジネス社会の世界ではどうでしょう！！

中小企業のほとんどの会社が管理職を専門で行っているところは少ないのではないでしょうか。ほとんどの管理職がプレイングマネージャーだと思います。そしてその9割近くがプレイの方に集中しているのが実態ではないでしょうか。もちろん不景気だからこそ部下に教えている悠長な時間はないということもいえますよね。しかし今後10年20年会社が継続していく中で、部下と接する管理の時間をもっていかないと会社は衰退していくことも忘れてはいけません。そうした方のために兼務マネージャーがしてはいけないポイントをお知らせします。

マネジメントのポイントは、できないことを責めるのではなく、社員のやる気を引き出し、業績を向上させることが目的です！！

プレイングマネージャーの方、ぜひ頑張って取り組んで見てください。

①結果に対して責任を取らない

部下の成功は自分の成功、部下の失敗は部下のせいにするなど、部下を自分の手足と思っていませんか

②部下の育成を怠る

自分で考えて行動させるように教育していますか

③やる気を起こさせない

ただ「やれ」と命令していませんか。やる意味ややり方のヒントを一緒に考え、指導していますか

④管理者の立場を忘れる

管理者自身が、自分の部や課の執行を担っていると考えていますか。部下と一緒に上司の悪口をいうなど、他人事で業務を捉えていませんか

⑤利益の重要性を忘れる

部下に自分の行動が利益に結びつくか、採算が取れているかを常に考えさせていますか

⑥チェックすることが目的になっている

部下の出来ていないところを集中的に攻めていませんか。出来ていない理由やどうしたら出来るようになるか一緒に考えてあげていますか

⑦アメとムチで部下をあやつる

給料を上げれば部下が動くと思っていませんか。失敗したら罵声を浴びせ、叱ればいいと思っていませんか。会社の方針や行動の目的を伝え、達成できたことがあればよくやったとみんなの前で褒めてあげるなど、意欲・やる気を高めれば社員はもっと頑張ります。

⑧管理者から遠い存在でいる

部下にとって敷居の高い上司になっていませんか。部下と同じ部屋・顔を見合す位置に座っていますか。部下にとって細かな相談が投げかけやすい上司ですか。これは部下に媚を売ることではありません。部下とのマンツーマン（1対1）で個別の面談を行うなどタイマンのマネジメントが社員のやる気と能力を高めます。

群馬の県内７信用金庫と５信用組合の２０１０年３月決算が出揃いました。そのうち５信金、３信組が利益を確保した模様です。

景気の回復局面に入ったことにより、有価証券の減損処理や貸倒損失などの費用が減少したことが大きく寄与しているとのことです。

以上の情報のように本当に群馬ひいては日本の景気は回復局面に入ったのでしょうか？

実際の日本経済は尚、流動的であり、貸倒損失の減少や倒産数の減少は、金融円滑化法の影響が大きく影響しているということは周知の事実です。

それと同じで、企業としても自社の経営状況や業績回復の理由をしっかりと把握することが必要です。
リスケジュールの協力を金融機関から頂き、その猶予期間を使って改善が進んだ場合、例えば新たな営業ルートとしてネット販売を開始し、運よくヒット商品を排出し、業績も大きく変わったなどの状況があったとします。
しかし、その状況は何時まで続くのでしょうか？

以前、神田昌典さんの著書の中で、「導入期から成熟期にいたるまでの時間と成熟期から衰退期までの時間は比例する」という文を見て納得したことがあります。

つまり、一気に売れるもの、ブームになるものは人気が引けるのもあっという間ということです。たまごっちは典型ですよね。

そんな状況の中で金融機関から、一時的に業績が回復したから返済条件を元に戻して欲しいという要望を受け、何も考えずにＯＫしてしまう企業様が非常に多いです。確かに爆発的に売れて、キャッシュフローが大幅にプラスになり、今後その商品の在庫を抱えていないという状況であれば、返済額について金融機関と相談し、適正な額に見直すということもあろうかと思います。ただ、そんな状況を１年間で作ることはかなり困難です。

会社の本当の業績回復とは、先程の例をとれば、

①ヒット商品で開拓した新しい顧客をＤＢ化して

②その顧客にリピート販売できる仕組みを作る

③その商品の口コミ等を利用して更なる顧客開拓が出来る仕組みを作る

④ヒット商品に頼らない顧客ニーズにあった商品の開発・提案

⑤複数（最低３つ）の主力商品の育成

以上のような状況を作れなければ、ブームや商品の飽きにより、業績回復は一過性のものに終わってしまい、再度、リスケジュールの依頼をしなければならないということになりかねません。

実際、一時の業績回復に浮かれ、その人気が沈静化してしまい、業績が再度悪化するという事例をこの目で見ているだけに、是非、ご注意を頂き、世の中の情報が本当なのか？　自社の状況は贔屓目なしで根本（体質）の改善になっているのかを見極めたうえで、返済条件の交渉を金融機関と行って頂きたいと思います。