１月２８日 経済産業省より業況の回復が遅れている対象４８業種で今年３月に終了と見られていた景気対策緊急保証制度が今年９月末まで延長すると発表しました。
緊急保証制度とは、本来信用保証協会から借り入れる場合、保証協会は８０％の保証のみとなるところ、１００％保証をします！という制度です。よって銀行等金融機関は、万が一の貸倒れが起きてもノーリスクなため、中小企業に融資を実行し易い環境となるというものです。
中小企業の経営者からすると確かにないよりはあったほうがよい制度ですが、だからといって再建が進まない企業の資金需要（赤字の補填等）に銀行としては貸せないことに変わりありません。
それよりは、経営改善を進め、社内に資金が残る状況を少しでも早く作っていくための努力が必要です。国の中小企業支援策でだんだんとぬるま湯になれ、最後は茹で上がってしまうなんている「カエル」が多くならないように、今こそ私達の出番だと感じています。
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『意見やアイデアをどんどん上司に出して下さい』『自分たちで好きなように知恵を出してやりなさい』上司から部下にこんな伝達がなされたとします。
さて、これで部下の行動は変わるのでしょうか！
答えはノーです！！
実は、一度命令されることに慣れてしまった社員たちの意識はなかなか変わらないものなのです。なぜなら余計なことをすると怒られるのは自分だからです。
重要なことは『人は自分の思った通りにしか動かない』ということです。
いつも申し上げていることですが、これからの会社の社員は知識労働者でなければならないと思います。上司に求められることは日常業務のミスを追求することではなく、一人のパートナーとして部下の知恵を引き出すファシリテーターとならなければならないと考えるのです。ファシリテーターとは部下の意見を促進し、引き出しながら、チームとして最良の答えを導き出す司会者のような役割です。そうして社員の意見が取りいれられ、そのことで業績が上がることにより本人に『やりがい』という報酬が芽生えだし、言われなくても自分で考えて動くようになるのですね。
そのための重要なポイントが『ホウレンソウは上司から』ということなのです。
とにかく、上司や部下、社長といった壁を取り払うには、普段から会話の機会を多く持つことが必要だと感じます。
ホウレンソウとは、『報告』『連絡』『相談』の3つを表したものですが、一般的にはホウレンソウは部下から上司に行うことが常識であり、たぶん、多くの管理者の不文律となっているのではないでしょうか。
しかしちょっと待って下さい！！
まず上司の側が、自分がいったい何を考えているのか、みんなに何を期待しているのかを部下に明確に伝える必要があるのではないでしょうか。黙っている上司に、部下は話しかけづらいですよね。自分が部下ならどう思いますか?
多くの人が、自分が上司になったら部下だった時を忘れてしまいます。わかっていてもプライドが邪魔をします。
人間関係をつくることは、実は物凄い技術なんですね。話すときの表情や声の大きさ、顔を見て話すこと、相手を理解しているように見せること、良く聴いてあげること、これらはすべて大事な技術なんですね。
わかっていてもこれをできる人はめったにいない。それは人間には感情があるからですね。
自分の感情を抑えること、これまさに一番難しい最高の技術なのです。
勘違いしてほしくないのは、決して部下に媚を売るということではありません。
会社が伸びるか衰退するかは上司の技術次第です。
そう考えれば管理職も大変やりがいのある仕事だと思いますよ！！
頑張れ！！管理職
昨年末の紅白歌合戦で話題になった「トイレの神様」。ドラマにもなりましたね。
神様と言えば、「経営の神様」松下 幸之助。
様々な松下 幸之助さんの名言・格言がありますが、私自身が一番心に残っているのは、ＪＡＬ再建で注目を浴びている稲盛さんによる神様の名言エピソードです。
稲盛さんが参加した松下さんによる「ダム式経営についての講演会」で
松下さん「経営と言うのは、資金も人もすべてダムに水をたたえるが如く、余裕を持って経営をしなければならない」という当たり前の話をしたそうです。
これを聞いた一人の参加者が「余裕のない私にはそれができません。どうすればそのダムを作ることができますか？」と質問したそうです。
その質問に、松下さんは「ダムはどうしたらできるのか私にもよう知りませんのや。知りませんけれど、まずダムを作ろうと強く願うことですわ」と答えたそうです。
多くの人が失笑する中、稲盛さんだけは、とてつもない衝撃を受けたとのことです。
松下さんは、続けて「やろうと思ったって出来ませんのや。何か簡単な方法を教えてくれというふうなそういう生半可な考えでは事業経営は出来ない！」と話したそうです。
再建の場面でも、相談に訪れる社長様は、何か簡単に借金をなくしてくれるようなウルトラＣを期待している社長様がいらっしゃいます。確かに私どもは再生の専門家であり、その専門知識をフル活用して、会社の再建を果たすように努力いたします。
ただ、再建しなければいけない企業は「営業赤字」である企業やその他、抜本的に改革しなければならない問題を多く抱えてた企業が大多数です。
その「営業赤字」や課題を改善できなければ、また行き詰ることは、明白であり、その問題を解決するためには、先ず社長は「営業黒字に必ずする」「必ず、当社の問題を解決する」と強く念じることであり、そのことに全力を尽くすことです。
経営の神様と言われる松下さんですら、そうなのですから凡人の私達はなおさらです。
この経営の神様の言葉を忘れず、強く思いを持った社長と企業の再生を行って行きたいと改めて思いました。
皆様、いい初夢はご覧になれましたか？
新年は新たな気持ちで、目標を立てておられることと思います。
しかしまだ具体的なイメージを持てていない経営者の方もいらっしゃるのではないでしょうか？
そうした方は、以下の事項をヒントに目標を立ててみてください。
今年も皆様にとって良い年でありますようにお祈りしております。
１．昨年の自社の総括をしてみる
良かった面と悪かった面をピックアップします。例えば、売上高が下がったとしても、内部の業務改善や意識改革が進んだ等の内部的な事など、出来なかった点だけではなく、うまく実行できたことを中心に振り返り、新年度にいかしましょう！！
２．今年の自社の目標を立てる
世界と日本が劇的に変化していることを踏まえ、変わること、挑戦することを目標にしましょう。一般的には日本だけではなく、アジアを中心とした成長する海外マーケットに意識を持つこと、地域の特色を活かすことや自社の差別化・ブランド化、顧客目線にたった商品づくりや、新しい売り方・接客方法の導入等です。
３．今年行うべき重点事項を決める
部門単位で、最重要課題を1つか2つ明確にします。また部門ごとの社員全員に明確に伝えましょう。昨年とまったく同じ重点事項にするとマンネリ感が出ますので、表現を変えるか、より発展的な課題設定を心がけましょう。
４．最重要課題を確認する場をもちましょう
せっかく立てた最重要課題も、ほっておけば、目の前の業務に忙殺され、実行できないままとなります。ガリバー企業のトヨタの凄いところは、改善提案の9割が実行されることだといいます。課題をとりあえずやってみて、やった結果を経営者がしっかりフィードバック（会議など）する場を定期的に設定しましょう！！
金融円滑化法（モラトリアム法）の１年延長が決まりました。
政府は、中小企業の経営環境は依然として厳しいと判断したようです。
モラトリアム法の世間一般的なイメージは「苦しんでいる中小企業の資金繰りを支援し、経営状況を回復するための法律」いわゆる中小企業のための法律であると思われています。実際に倒産も前年に比べ減っていて一定の効果があったと思います。
現状を見ると返済猶予をお願いした企業のほとんどが認められており、銀行関係者からは「経営者のモラルハザードの懸念がある」などと言われています。
しかし、実情はちょっと違うように感じます。ご相談に来る中小企業の経営者は、「銀行への返済をストップする＝もう融資はしてもらえない」と考え、モラトリアム法を使うかどうか悩んで二の足を踏んでいる方が多くいらっしゃいます。
しかし、実際にこの法律は、銀行の運営に大きく影響する貸出先の格付け方法を見直すことにより、中小企業の経営者ではなく、「銀行のモラルハザード」を引き起こしてしまっています。
どういうことかというと例えば、格付けで「破綻懸念先」となっている企業への貸付金額の７０％は貸倒引当金としなければならないため、その分銀行の利益を圧迫します。
でも、この法案では、本当ならば「破綻懸念先」にあたるような企業をより上位のリスクの少ない融資先と見なせるため、引当金を積み増さなくても良くなります。
このような「からくり」があるため、銀行にも十分メリットがある法律であった為、銀行が積極的にモラトリアム法への応募をさせているということが考えられます。
もし、このモラトリアム法が解除され、破綻リスクに見合ったランクに再評価し、それ相応の引当金を積むとなったら、地方の金融機関では、破綻に追い込まれるところも出てくるでしょう。
モラトリアム法は、この猶予期間に中小企業が経営改善を行うように叫ばれていますが、銀行も同じくこの法律があるうちに経営改善をしなければならないのです。
中小企業だけではなく、銀行の状況を考えたら、恐ろしい！ということもあり表向きは、中小企業のために延期をしたような発表ですが、銀行のため、はたまた政府・国のために延期をしたということが実情ではないでしょうか？
当社では、企業様のご支援を行う際に、まず最初に組織風土を診断する場合が多いのですが、その際のチェック項目の一つに、“危機感”があるのかをチェックします。
この“危機感”が低いと、組織風土の判定が低くなります。企業側からすると「危機感がないのはいいことではないか。なんで？」と疑問に思われることが多いようです。
そうですよね。危機感がなく、順風満帆なことが正常ではないのかと思ってしまいますよね。
でも実は、企業というものは危機感を持たず、何も努力せず、何の施策も打たず、現状を維持するだけでは必ずつぶれるものなのです。
ユニクロを創設した柳井正氏は、著書『成功は１日で捨てされ』でこう言っています。「会社というものは何も努力しなければつぶれるもの。常に正常な危機感を持って経営しなければならない。会社を成長発展させようと考えたら、現状満足は具の骨頂だ。現状を否定し、常に改革しなければならない。それができない会社は死を待つだけである」
このことは経営者だけでなく、社員の意識の中にも蔓延していないかが重要です。元来、サラリーマンは、会社のトップの指導に忠実に動くことがこれまでの不文律であったように思います。つまりこれまでのやり方を変えようとする人は非常に少ないのです。
しかしこれからの時代は一人ひとりが独立事業者として、会社の目的を達成するために、自身を改革し、知恵を絞って責任を持って計画し、行動していくことが求められます。行動した結果、失敗や成功の中で、修正や改善策を検討し繰り返していくことが大切なのです。
最終的には、そのことが自分自身の人生も輝いたものとなるのではないでしょうか。つまり自分は何のために生きているかということに行きつく訳です。
それを考えていく上で、企業の目的が根底にあります。企業の目的は、あくまで「顧客の創造」であるべきです（これは有名なコンサルタント ピーター・ドラッガー氏の言葉）。
自分たちの論理で仕事のために仕事をする「官僚型」になっていないか。仕事のために仕事を増やしていませんか？これにより逆に顧客不満足になっているのであれば“本末転倒”なのです。あくまで顧客満足や顧客にとっての「不」を解消すること。お客様が何を求めているのかを考え、お客さまにとって付加価値のある商品やサービスを提供するための活動になっているのかが大事なのです。
偉そうに言っている私自身も、“自分改革をしなければ・・・”と思い始めている今日この頃です！！
１２月１２日の朝日新聞に「デリバティブ倒産 急増」という記事が載っていました。
いわゆる輸入会社などが、将来的な為替変動によるリスクを回避するために、企業と銀行が事前に決めた交換レートでドルを取引できる金融商品で、１ドル＝１２０円だった頃に、１１０円で購入できる契約を結ぶこと、今後円安が進めば、効果は見込める。
しかし、昨今の円ドル相場を見てみると８０円台前半でのレート推移となっている。しかし、デリバティブ取引を契約していることから、市場レートよりも不利な１１０円でドルを購入しなければならず、本業は黒字でもデリバティブの損失が上回る状態で、倒産をしている会社が急増しているとのこと。
デリバティブの途中解約も可能であるが、違約金が発生するため、解約できないという現状もあるようです。
デリバティブによる損失での倒産件数は、２００８年は３件、２００９年は９件、今年は１６件と急増した模様。
デリバティブのメリット・デメリットを理解した上で契約しているのであれば、問題ないが、中小企業経営者からは「銀行の優位的立場を使って契約させている」という声もあり、金融庁は、実態調査にに乗り出したようです。
そもそも、中小企業の規模であれば、このようなリスクヘッジ策自体が必要ないことが多いのですが、デリバティブでなくても、融資等について実行されるときの契約書の中身を理解せずに契約してしまう社長が多いことに驚かせれることは多々ある。
「自分が理解できない金融商品には手を出さない」という鉄則を再度、確認し自分のコントロール下で経営をおこなって頂きたいと思います。
また、このような不明な点等も当社の無料相談会をご活用頂ければ幸いです。
①達成が出来るわけがない。どうぜ机上の空論だ！無視しよう。
②会社がやろうと言ってるのだから達成出来るに違いない。会社は我々を期待しているのだからなんとか達成してみせる
従業員がどちらの発言をするかで、上長つまり管理職やリーダーへの信頼がわかります。
①の従業員はそもそも成功体験が少ないため、自信がありません。必要以上にハードルを高くしています。
②の従業員は会社なりに必要があって、あるいは出来ると踏んでその目標を立てていることを理解しています。
いうまでもありませんが、上に立つ人間が不満ばかり言って動こうとしなかったり、従業員と協調しなかったり、ルールやモラルを守らなかったりすれば、組織は確実に病んでいきます。
経営者や管理職・リーダーは最低限次のことを忘れてはいけないと思うのです。
１．気づいたら、すぐ行動する
２．気に入らない人や物事を、肯定的にみる：不満はなくならない。受け入れた上でうまく回すことを考える
３．「～は難しい」ではなく、「～を課題にしよう」と言い換える：できるできないではなく、やる前提でものをいう
４．自分からコミュニケーションをとる
５．社会規範を順守する：コンプライアンスは必須の事項。社内のモラルの低下を防ぎ、不祥事や事故を未然に防ぐ
些細なことかもしれませんが、上に立つ人がこういったことを配慮するだけで、職場の雰囲気は一転し、一気に効率が上がります。
１１月３０日の日経新聞に金融円滑化法の１年延長という記事がありました。
中小企業の経営状況が改善したとは言えない状況を見て延長を決定するとのことです。
一方、金融機関に課していた中小企業からの要請にどのくらい応じたのかという件数報告の義務を軽減し、その代わりに条件変更をした企業の経営改善がどのくらい進んでいるのかといった報告を重視した報告を義務づけるかどうかを検討しているようです。
実際に、弊社に相談に来た経営者様でこの法案を活用し、条件変更ができたことで安心してしまい、残念ながら経営改善の取組みが遅れている企業様が少なからずいらっしゃいます。そういった延命だけをしている企業は助けないというになりつつあるということです。
それは、正しいことですし、是非このタイミングで改善に取組んでいただければと思います。
「銀行から改善の報告を求められた」という動機は不純でその流れは歓迎したいと思います。
是非そのような社長様は、弊社の「年末 無制限一本勝負 無料相談会」をご活用ください。
前回、差別化のお話をしましたが、本当に差別化のうまい企業ってどんな考え方をしているのでしょう？
真の差別化を図るため、または企業が生き残るためには現状維持ではいけないことは、みんなわかってはいるのですが、なぜか多くの企業は、他の成功企業のまねをついついしてしますよね。大企業ですらそうなのですから・・・
つまり、未だ多くの企業が、現状維持路線を変えることに抵抗感があります。
人は本来、現状を変えることは抵抗があるものなのでしょう。
私もそれまでのやり方を否定されたら、やっぱり抵抗するような気がします。いや、過去を思い出すと、すでにいろいろ抵抗してきたような気がします。しかしこれではいわゆる凡人の域を超えることができませんよね。
出来る経営者というものは、思考回路が全く違うもののようです。そしてエネルギッシュです！！
こうしたパイオニアといわれる方たちの考え方から学べることは、革新的思考に切り替えていくことが、生き残りの条件となるのではないかということです。
『もしドラ』ですっかり多くの方にも有名になったピーター・ドラッガー氏。
氏は、経営やマネジメントに関する多くの名言を残しており、多くの著名な経営者が崇高している経営コンサルタントです。
この名言の中に、『優先順位を決める原則』というものがあります。
内容は、｢優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。第一に過去ではなく未来を選ぶ。第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる。第三に、横並びではなく独自性を持つ。第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ｣というものです。
名言をもう1つ。『明日のために今日何をなすか』。これも奥が深い言葉です！！
この意味は、｢問題は、明日何をなすべきかではない。不確実な明日のために今日何をなすべきかである｣というもの。
変革の条件は、未来志向で不確実に起こる未来や予想できる機会（チャンス）に向かって経営方向を決め、劇的に勇気を持って舵を切ることができる経営者がいることなのですね。そしてそれには、何大抵ではない覚悟とエネルギーを注ぐことということになるのでしょう。
一歩、一歩明日に向かっての行動を計画的に起こすこと。どんなに今の業務に忙殺されていようともこれに流されている人は、そこでストップしてしまう。忙しいときこそ、次のステップの行動を打つこと、そして打てる人だけが生き残ることが出来る。これがまさに経営の原点でもあるのですね。