今、私は片道一時間半かけて通勤しています。その時間を無駄にしないためにビジネスCDを聞いて勉強しているのですが、その中の１つとして、売上アップのCDを聞いています。

様々な企業の相談を受けると売上のアップが難しいということを多く聞きます。実際、私たちの会社も売上を獲得することが大きな目標（もちろん、利益はもっと大きな目標ですよ）ですし、楽をして売上を獲得できているわけではありません。

ただ、売上が獲得できない結果を不況のせいにしている経営者が殆どです。（僕も心の奥底でそう思っていることは否定できません。）

そんなことを感じながら、私もCDを聞きながら自社・他社に当てはめて売上をどのように上げるかを考えていました。
そのCDの中では、売上＝客数×客単価×購買頻度　であると何度も言っているのですがそのこと自体は、有名なコンセプトなので私も知っていましたし、知っている方も多いと思います。だから、売上を上げるためには、

• 客数を増やす
• 客単価を上げる
• 購買頻度を上げる

の３つしかないのでそれに対して対策を打たなければ売上は上がらない！と豪語していました。

「そんなの、当たり前だよ！」とCDを消そうとしましたが、その後の「その３つに対してどれくらい多くの方法を自社は持っていますか？」という質問を聞いてふと、スイッチを押しかけた手を止めて考えてみました。

結果は、自社の各ポイントへの施策数　客数２　　　客単価１　　　　購入頻度０

私が例に出した他社の施策数　客数１　　客単価０　　購入頻度１

でした。知識として先程の売上の公式は知っていても、その公式で明らかにされた売上を上げる３つのポイントに対する自社もしくは他社の持っている施策は、このようなお粗末な結果でした。

そのCDでは売上を上げるための３つのポイントそれぞれに最低でも３つずつ位の施策を持っていなければ、今の時代売上は安定して作れない！！っと言っておりました。

その言葉を聞いて「確かに！」と強く思ったのです。

何か強い商品、奇抜な企画、世の中の景気などがないと売上が上がらないと考えていたのは、自分であり、問題を難しくしていたのは自分だと気付きました。

まずは、シンプルに売上を上げる３つのポイントそれぞれに３つずつの対策を打つ！これを先ずは実行し、結果をテストしながらダメな施策はやめ、やめた分新たな施策を追加して常に３つ施策を持っているということが非常に大事だと気付かされました。

さて、果たして皆様はどのくらいの施策を持っているでしょうか？　この機会にお考えいただければと思います。

４月２８日に人事セミナーを開催しました。これからの労働基準法の改正のポイントとこれからの残業等の考え方や就業規則の作成のあり方などの内容に、参加者の方にも非常に感心をいただき、多くのご質問やご相談がございました。

こうした労務関連の問題の中でも、時間外労働は、社員のモチベーションの低下のみならず、残業代の負担など悩ましい問題ですよね！！でもいつまでもサービス残業ですまそうというのは感心できません。

なぜならこれからは、こうした残業問題や労働環境の問題は、弁護士が訴訟のターゲットとする可能性が高いからです。社員のマインドも従来の企業との協調型から変化してきていることもあります。

今回の労基法の改正の目玉は、６０時間以上の残業について割増賃金が５０％と改定されたことがあります（大企業のみ）。中小企業についてはしばらくの猶予期間（３年後に再検討）がありますが、いずれ導入されることになるでしょう！

時間が不規則になりがちな中小企業の皆様は、この対処が必須課題であり、避けては通れない部分であります。

現在ある就業規則や人事制度と法制度のギャップを見つけ、自社にあった就業規則の策定や労働時間制を敷くことで、労働コストの削減と職場環境の向上を図れる可能性があります。また少しでも資金繰りの改善にもつなげるためにも、助成金の仕組みを把握して、活用の道を模索することも大事なことですよね。必要であれば専門家への相談により、人事制度も改定も視野に入れた検討も必要かもしれません。

 こうした、人事制度や現在の制度での疑問やご質問があればお気軽に下記へお問い合わせいただければと思います。 

これからの中小企業も、労基法などの法規や各種助成金をしっかり理解し、人件費の削減と同時に労働環境も向上させる方策をしっかり検討していくことがますます重要となることをご理解いただければと思います。

「いよいよ、自社の改善を行わなければ、立ち行かなくなる！」と決心して、銀行へリスケジュールのお願いをするため、「経営改善計画」「資金繰り予定表」等を作成する段階に入ったときに社外に対する心配事と社内に対する心配事があると思います。

社外とは、リスケを依頼することにより、銀行がどう言ってくるか？、取引先にばれないか？事故扱いならないか？などがあると思いますが、現在、金融円滑化法案（モラトリアム法案）が成立したお陰でそういった不安は少なくなってきているようです。

一方、社内の不安とは、会社がそのような窮地に立っているということを知ったら従業員がどう思うか、「頼れるあいつが辞めてしまうのでは？」とか「やる気をなくしてしまうんではないか？」「生活があるから困る！と言い寄られるのではないか？」というものを強く感じているようです。

確かに上記のようなことが起こらないと100％保証することは出来ません。
しかし、私が今までご支援をしてきた企業を見ている中でもっと心配をしていることがあります。それは、どのようなことでしょうか？

再建において一番成果を出したいという点は、会社を立て直す＝業績を回復するということだと言えます。

そのためには、先ず社長を先頭に全従業員が危機感を持つ。そして、どのようにしたら業績が改善するのかを全社員の能力を集結して考え、実行するという事が重要になります。

そのためには、先程のような心配はあるが、社長が覚悟を決めて、従業員に話し、改善への決意を先ず、伝えることが再建のスタートラインとなります。そのことが極めて重要です。

当社の指導先で1年でV字回復をしたところと再建計画が絵に描いた餅になって更に業績が悪くなったところの大きな違いは、従業員が危機感を持って自分の計画と思って活動してくれるかどうかに懸かっています。

実際、社長から「今の業績を従業員に伝えたら、問題が起こらないか？」とご相談を受けたとき、私たちで勇気付け、社長と共に説明をした後の従業員の反応を見て感動し、涙を流す経営者もいらっしゃいます。

「業績も教えてくれない！」と起こっていた社員が、社長が正直に話したころで「社長、大変だったんですね！是非協力します。」といって率先して動き始めたことをいくつも見ています。

社長が思っているよりも従業員は協力的ですし、立ち向かう勇気も持っています。ただ、今まで秘密にされていたとか、頼られていないのでは？と思うことで会社に不信感を抱いているだけのケースが殆どです。

問題の根本は、社長の「従業員への思い込み」であることなのです。

会社を変えるためには、「先ずトップから変わる!考え方を変える！」

是非、そのようにお考えいただければと思います。

是非、恐れずに社長が抱える心配事に真摯に対処して頂ければと思います。
それが、必ず企業再建に貢献することと思います。

ご不安の方は当社の「企業再建無料相談」をご活用ください。

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先日の新聞等での報道がありましたが、群馬県の信用保証協会が中小企業の債務を肩代わりする｢代位弁済｣の２００９年度総額が、前年比１６．３％増の２５６億１千万円と過去最悪の状況になったとありました。その中でも、やはり建設業も割合が高く３０．１％を占めておりますが、製造業が全体の２７．４％を占め、前年通期より５．８ポイント増加し、総額を押し上げたようです。リーマンショック後の輸出急減で、他業種よりも製造業の資金繰りが逼迫している様子がうかがえます。建設業に留まらず、製造業の資金繰りが厳しいことはこれからの景気の先行きに不安を残します。

この代位弁済というのは、返済ができなくなった中小企業の債務を、前もって保証を行っていた保証協会が肩代わりとして、借りた銀行に支払うことをいいます。

しかし肩代わりといっても、保証協会の支払が済んで債務は終わりでなく、企業にとっては債権者が銀行から保証協会に変わるだけということになります。こうした仕組みには疑問が残りますよね。

但し、今後の企業は、どうやって利益を出していくかを真剣に考えなければなりませんし、資金繰り難の場合は、自社の体力つまりキャッシュフロー（ＣＦ）を把握した上で、金融機関へ支払できる金額を導き出し、その金額での返済をお願いしていくことがまずは先決です。もしＣＦがマイナスであれば経営そのものが成り立っていないということになります。そして２年を目途に早く黒字化して、利益を出すためにどうすればよいのかを社員全員で知恵を出して考えていかなければなりません。

このような状況下でも中小企業の皆様、ぜひ負けないで頑張ってください。

３月２３日に三井住友ＶＩＳＡカードよりキャッシングについても返済猶予の受付を開始するというニュースリリースが発表されました。

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本来、クレジット会社は、中小企業金融円滑化法いわゆるモラトリアム法案の対象外であり、銀行のように金融庁からの圧力もありませんでした。

しかし、亀井大臣の「中小企業向け貸付や住宅ローンの貸付を行っているものの、本法の対象金融機関とはなっていない政府関係金融機関等、生命保険会社、損害保険会社、貸金業者におかれても、現下の中小企業や住宅ローンの借り手の方々をめぐる厳しい環境に鑑み、本法の趣旨を踏まえた対応をして頂くことを期待しています」という発言を受けて、「キャッシングリボ」についても返済猶予を行うと発表しました。

実際、資金繰りに困っている経営者や個人事業主は、個人でクレジット会社から借入れ、その資金を運転資金に使用している方も多くいらっしゃり、そういった実情を考えると朗報であると思います。

他のクレジット会社がどのような動きをとるのか？は非常に興味のあるところですが、本来は、「キャッシングリボ」の資金に手をつける前に対策を講じることです。その点を忘れずにクレジット会社に対するリスケジュールを検討してください。

※ただし、金利は通常の借入よりも高い点にご注意ください。

眼鏡といえば従来は3～4万円という高級品のイメージが強いのではないでしょうか。そんな中、弐萬円堂が出てきて、安くなったな～と思っていたのも、つかの間、今は１万円を切る低価格メーカーが出現してきました。

その中の一つに、今やテレビCMでおなじみの「JINS」があります。JINSの眼鏡価格は、4,900円、5,990円、7,990円、9,990円の４種類しかない。いわゆる「フォープライス」の低価格を強みにしています。またレンズ追加料金不要という新たな販売手法を打ち出しています。

その他のメーカーにも「オンデーズOwndays」「Zoff」の２社があり、JINSを含めたこの３社に共通するのは異業種（アパレルや雑貨など）からの新規参入であり、自社生産品を直接販売するSPA（製造小売り）であるということです。衣料品業界のユニクロと同じですね。

従来の眼鏡メーカーの三城ホールディングスやめがねトップなどでは、原価は店頭価格の２割前後しかなく、粗利益は５～８割あるといわれています。しかし人件費や店舗家賃を含めた販売管理費が店頭価格の５～６割を占めるため、利益は売上の１割くらいしか残らないというのが従来メーカーの原価構成であるようです。

これに対し、新規御三家（前項の３社）であれば原価は中国製フレームや国内大手の海外レンズを使用することで、店頭価格が低くても、組み立てを含めて原価の２割強位でできることは同じです。売価が５，０００円であれば、原価も１，２００円程度と低いのですが、ものは決して「安かろう悪かろう」ではありません。なぜなら中国製フレームの品質は大幅に向上しており、レンズもHOYAやニコンといった国内大手の製品であるからです。儲けのポイントは人手をかけずに大量に売ることがこれら新御三家のビジネスモデルであるようです。三城ホールディングスが１店あたり１，６００本売るのに対し、JINSは１３，０００本と8倍の数を売っていることがみそです。１店当たりの販売本数は8倍だが、店員数は２倍程度であることで、１本販売するのにかかるコストは４分の１以下ということになり、販売コストを低くできることが大きいようです。また人件費のかかる視力測定やレンズ加工はすべて最新設備で自動化されており、注文から２０分で完成品を受け取れるスピード対応も大きな魅力でひとつです。

－以上　週刊ダイヤモンド3.27号の記事を抜粋－

私もめがねを使用するユーザーの1人ですが、この低価格モデルはとてもうれしいことです。但し、同時に従来メーカーの立場でいえば大きな脅威であり、これまでのビジネスモデルをまったく変える必要性に迫られますよね。

展開のポイントは低価格でも利益を取るということと、消費者目線の選びやすいプライス設定にあるような気がいたします。

我々も経営革新のご支援もしておりますが、このように１．新たな材料の調達方法や販売方法の工夫、２．商品陳列の工夫、３．スピード対応ということはすべての企業の方に共通して言える重要な経営革新のポイントであるとも考えます。

皆様も、これまでの既存の概念を取り払い、新たな視点でビジネスモデルを構築し、経営革新を図っていくことを目指していただきたいと思います。

企業再生を行う上で、まず当社が手をつけることは、やはり経費削減です。今のような不況期に売上拡大は、確かに難しいので、まずは確実に削減できる経費から手をつけることは、セオリー通りの順番です。

実際、金融機関に再建計画の進捗報告に行くと、売上が上がり、同時に経費も削減できていた場合、経費削減については金融機関は非常に評価してくれます。

確かに売上（営業）は水物のところがありますので、毎月確実に収益に貢献する経費の削減のほうがいい面もあります。

しかし、経費の削減のみになってしまうと基本的には、会社を縮小させることになるので現在残っている債務を返済するためには、余程高収益な会社にするか、債務自体を減らす対策を練らないと難しいことになってしまいます。

ですので、どこかのタイミングで営業を強化し、経営規模を拡大していかないといけなくなります。

また、経費削減が中心の会社にやる気のある有能な人材が集まるでしょうか？そういった意味でも、会社にとって営業力の強化は絶対に必要なのです。

現在、売上を拡大しても、「景気が、若干上向いてきたから」等といわれ、非常に悔しい思いをしたので、景気の回復以上の売上の伸び率を出していきたい思い、本日のブログとさせて頂きました。

最近、モラトリアム法案の成立を受け、電話での相談が増加傾向にあります。皆様、遠慮しながらお電話を下さる方がいますが、お気軽にご相談ください。

少しでも皆様の不安を解消できれば幸いです。

前回のブログではセーフティネットの資金が底をついたことによる経営の影響について申し上げましたが、これは資金を支援してもらっている間に、しっかり業務改善を行ってこなかったことに起因している場合が多いようです。

企業の再建のためには経営改善計画を立て、これが達成されているかを確認し、達成が出来ていなければその改善策を打ち、さらに改善活動を実行していくことが非常に重要なのです。

この行動をチェック、修正する仕組みをモニタリングといいます。PDCAのCとAのことですね。

今回施行された円滑化法案によって凄く助かったと思われる企業も多いのですが、実はこの使い方を誤ると劇薬にもなるのです。

債務者つまり企業が、金融機関にお願いをすれば、今は元金を猶予してくれると同時に、そのために必要な経営改善計画の策定の支援もしてくれます。但し、実際は戦略案の策定やモニタリングの前提となるPDCAの仕組み作りが大事なのであり、資金の猶予の間に計画にそって業務改善を行えるかどうかで明暗が分かれることになるのです。ただこうした仕組み作りまで行うことは金融機関のリソースから考えてみても難しいのが実情です。

経営改善計画で、よく前年比○％UPとかコスト×％ダウンをというものがありますが、このような計画は未達に終わることが多い。それが○％UPを達成するための手段が不明確であるからです。そしてこの手段が明確になっていないとモニタリングするときに評価ができないということになります。

経営計画を策定するときに大事なことはビジネス活動の内容と売上、利益を連動させて計画を作りこむことです。大事なのは活動の内容なのです。数字ありきではありません。

モニタリングでは、必ず起こる諸問題を一つひとつ解決していかなければなりません。そして社員それぞれが自分の改善策を理解していなければなりません。つまり改善策の共有化ですね。

目的を計画の策定におくのではなく、モニタリング活動をしっかりやっていくことが、一番重要なことなのであり、モニタリングをできるような改善計画が必要なのです。

モニタリングこそ、我々コンサルタントがサポートすべきことであり、むしろ再建を目指した内容のものはコンサルタントでなければ支援できないものであるとも思っています。

今回はこのモニタリングという活動の重要性をぜひご理解いただけたらと思います。

こうした計画の策定からモニタリングの内容について詳しくお知りになりたい方は、どうぞお気軽にご相談ください。

日本の景気は改善傾向にあると世間のニュースでは、言われることが多いですが、実際には私共が中心に活動している群馬は倒産件数はまた、増加傾向にあるようです。

その原因としては、セーフティネット融資にて得た資金が底を突き始めたことや地方の中小企業には、経営環境の改善による恩恵は全くない状況でいよいよどうにもならなくなっている企業が多くなっているからではないかと思います。

実際に、当社にも「再建をしたい」という決意を旨に相談に訪れる社長様が増えているようです。相談にいらっしゃったときは、「改善が必要だ！」と仰っていた社長様もとりあえず、銀行の返済がとまって一段落着くといつもの傲慢な社長に戻ってしまうケースも少なくないようです。

実際に、「うちの従業員は駄目だ！」とは「景気が悪い！」など相談に訪れたときとは別人の経営者は多く、そんな気持ちのまま、従業員に話をしてもどんどん従業員の気持ちは離れていき、改善はいっこうに進まなくなってしまいます。

そうならないためにも当社としては、先ずコンサルティングを行う最初の段階で「組織風土診断書」という診断書を作成します。

作成するためにクライアントの役員や半数以上の従業員からヒアリング調査とアンケート調査を実施し、その企業の組織上の問題を丸裸にします。

そしてその実態を隠すことなく経営者に報告をし、この状態を作ってしまった経営者自身にまずは、反省をしていただき、その謙虚な姿勢と今後の改善に向けて従業員と話し合いたいというオープンマインドでスタートしていただく様にしております。

実際に、社長が謙虚に、そしてオープンマインドに従業員と接することで、社長と従業員の今までの関係では考えられないような従業員の反応を見て社長もびっくりし、その反応にまた、感動し、この従業員を守りたいと再建のスタートラインにつくことが出来ます。

中小企業においては、誰がなんと言おうが「会社＝社長」です。ですので会社が赤字になっているということは、厳しい言い方をすれば全て社長の責任ということがいえます。

ということは社長が変われば、会社も変わります。ですので会社の再建に向けてスタートラインに立つということは、「社長が自分自身を変える決心」を持つことであると思います。

私たちは、そんな本気な社長の経営的なサポートだけではなく、精神的なサポートもさせていただきたいと思っておりますので、ご不安ご不明な点がありましたらば、当社の無料相談等をご活用ください。

会社の財務内容や事業内容を第三者の目で精査することをデューデリジェンスといいます。実態を分析して、次の改善に活かすことが目的となります。

企業の損益やキャッシュフローは日々のビジネスの成果であり、数値において異常値が出ているということは、その背景の諸活動のどこかに歪みや問題点が隠れているということになります。

このように会社を第三者的に分析することは大事なことだと思います。

最初に自社はどのような相手先と取引しているのか、取引先の依存度はどうなのか、また社内に有する機能（仕入・営業・生産・研究開発、総務、経営管理）はどう動いているのかなど、事業構造を浮き彫りにすることが重要です。

仕入から生産や販売までの一連のビジネスモデルを浮き彫りにして、その中で無駄がないのか、どのようなことが問題であるのか。まずは現状を分析して課題（次の打つ手）を見つけなければなりません。

会社のビジネスモデルを再確認することは会社再建のスタート台となります。

ぜひ取り組んで見てください。