倒産件数は、前年同期比３６件減の９０件、負債総額は、同２０３億７６００万円減の２９３億３８００万円で、いずれも前年同期を大きく下回ったようです。

業種別にみると建設業が２９件で最多。ついで製造業が２３件、サービス業１６件となった模様。

原因別では「販売不振」が４４件、「既往のシワ寄せ」が２２件、「放漫経営」が１２件となっている。

上記の通り、販売不振が４４件と倒産の原因と多くの経営者が捉えているようです。ただし、２００７年のサブプライムローン問題を発端とし、２００８年９月にリーマンショックによる世界同時不況による急激な景気悪化から既に２年経とうとしております。

リーマンショック直後やその１年後は、急激な販売不振による資金ショートで倒産する企業が多かったと思います。

しかし、もう少しでリーマンショックから２年経とうとしている現状で販売不振という理由は、主要因ではないように感じます。

当社に相談に訪れる社長様に業績悪化の原因を尋ねると、多くの社長様は景気や取引先による売上減少を上げてきます。たしかに、最初の原因はそのような理由による売上減だと思います。

しかし、その問題は、景気動向や取引先の業績が大きく関係するため、自社の努力だけでは改善できません。ですのでその減少した売上で会社を運営していかなければなりません。

そのために例えば、

１．伸びている業界・業種・会社への営業

２．新しい営業ルート（ネット販売、代理店制度等）

３．原価の改善

４．一般管理費の削減

４．資金繰りの対処（リスケジュール等）

等など他にも手を打てることを実行し、トータルとしてしっかりと黒字を確保できる状態にもっていくことが経営者の仕事というものであると思います。

あくまで上記のデータは、東京商工リサーチから発表されたものであり、様々な努力はしたが、改善できず、最終的に倒産のきっかけとして販売不振とお応え頂いたのかも知れません。

ただ、相談時に「景気が回復すれば」と仰り、そのまま相談からお帰りになり、その後、倒産情報にその企業が載っていたというのを何回か拝見し、私どもも非常に残念に感じた案件があったものですので、再生に向けて１つでも心残りがないよう、再度、社長様にお考えいただけるきっかけになるよう今回のブログとさせて頂きました。

しかしこれがビジネス社会の世界ではどうでしょう！！

中小企業のほとんどの会社が管理職を専門で行っているところは少ないのではないでしょうか。ほとんどの管理職がプレイングマネージャーだと思います。そしてその9割近くがプレイの方に集中しているのが実態ではないでしょうか。もちろん不景気だからこそ部下に教えている悠長な時間はないということもいえますよね。しかし今後10年20年会社が継続していく中で、部下と接する管理の時間をもっていかないと会社は衰退していくことも忘れてはいけません。そうした方のために兼務マネージャーがしてはいけないポイントをお知らせします。

マネジメントのポイントは、できないことを責めるのではなく、社員のやる気を引き出し、業績を向上させることが目的です！！

プレイングマネージャーの方、ぜひ頑張って取り組んで見てください。

①結果に対して責任を取らない

部下の成功は自分の成功、部下の失敗は部下のせいにするなど、部下を自分の手足と思っていませんか

②部下の育成を怠る

自分で考えて行動させるように教育していますか

③やる気を起こさせない

ただ「やれ」と命令していませんか。やる意味ややり方のヒントを一緒に考え、指導していますか

④管理者の立場を忘れる

管理者自身が、自分の部や課の執行を担っていると考えていますか。部下と一緒に上司の悪口をいうなど、他人事で業務を捉えていませんか

⑤利益の重要性を忘れる

部下に自分の行動が利益に結びつくか、採算が取れているかを常に考えさせていますか

⑥チェックすることが目的になっている

部下の出来ていないところを集中的に攻めていませんか。出来ていない理由やどうしたら出来るようになるか一緒に考えてあげていますか

⑦アメとムチで部下をあやつる

給料を上げれば部下が動くと思っていませんか。失敗したら罵声を浴びせ、叱ればいいと思っていませんか。会社の方針や行動の目的を伝え、達成できたことがあればよくやったとみんなの前で褒めてあげるなど、意欲・やる気を高めれば社員はもっと頑張ります。

⑧管理者から遠い存在でいる

部下にとって敷居の高い上司になっていませんか。部下と同じ部屋・顔を見合す位置に座っていますか。部下にとって細かな相談が投げかけやすい上司ですか。これは部下に媚を売ることではありません。部下とのマンツーマン（1対1）で個別の面談を行うなどタイマンのマネジメントが社員のやる気と能力を高めます。

景気の回復局面に入ったことにより、有価証券の減損処理や貸倒損失などの費用が減少したことが大きく寄与しているとのことです。

以上の情報のように本当に群馬ひいては日本の景気は回復局面に入ったのでしょうか？

実際の日本経済は尚、流動的であり、貸倒損失の減少や倒産数の減少は、金融円滑化法の影響が大きく影響しているということは周知の事実です。

それと同じで、企業としても自社の経営状況や業績回復の理由をしっかりと把握することが必要です。
リスケジュールの協力を金融機関から頂き、その猶予期間を使って改善が進んだ場合、例えば新たな営業ルートとしてネット販売を開始し、運よくヒット商品を排出し、業績も大きく変わったなどの状況があったとします。
しかし、その状況は何時まで続くのでしょうか？

以前、神田昌典さんの著書の中で、「導入期から成熟期にいたるまでの時間と成熟期から衰退期までの時間は比例する」という文を見て納得したことがあります。

つまり、一気に売れるもの、ブームになるものは人気が引けるのもあっという間ということです。たまごっちは典型ですよね。

そんな状況の中で金融機関から、一時的に業績が回復したから返済条件を元に戻して欲しいという要望を受け、何も考えずにＯＫしてしまう企業様が非常に多いです。確かに爆発的に売れて、キャッシュフローが大幅にプラスになり、今後その商品の在庫を抱えていないという状況であれば、返済額について金融機関と相談し、適正な額に見直すということもあろうかと思います。ただ、そんな状況を１年間で作ることはかなり困難です。

会社の本当の業績回復とは、先程の例をとれば、

①ヒット商品で開拓した新しい顧客をＤＢ化して

②その顧客にリピート販売できる仕組みを作る

③その商品の口コミ等を利用して更なる顧客開拓が出来る仕組みを作る

④ヒット商品に頼らない顧客ニーズにあった商品の開発・提案

⑤複数（最低３つ）の主力商品の育成

以上のような状況を作れなければ、ブームや商品の飽きにより、業績回復は一過性のものに終わってしまい、再度、リスケジュールの依頼をしなければならないということになりかねません。

実際、一時の業績回復に浮かれ、その人気が沈静化してしまい、業績が再度悪化するという事例をこの目で見ているだけに、是非、ご注意を頂き、世の中の情報が本当なのか？　自社の状況は贔屓目なしで根本（体質）の改善になっているのかを見極めたうえで、返済条件の交渉を金融機関と行って頂きたいと思います。

実はこれ、ビジネスの世界では非常に重要で知っていなくてはいけない法則なのです。

「80対20の法則」とは簡単にいえば、上位20％のものが80％の成果を生み出すという偏りの法則のことです。つまりこれを利用して重点管理を行うと、最小エネルギーで最大効果を得ることができるというものなのです。

例えば

上位20％の主力商品が、全体の80％の利益を生み出す

上位20％の顧客が、全体の80％の利益を生み出す

上位20％の具体策に特化することで、全体の80％の効果を生み出す

というものです。

つまり経営者は最も成果を生み出す20％は何なのかを見極め、そこに経営資源を集中させなければならないということです。

いかがでしょう。全体の利益の5％しかない7割の顧客層に社員の労力を集中して使ったために、大切な20％の顧客を逃していることも現実の世界では少なくないのです。

そうなんです！！会社の経営資源つまり人材や時間には限りがありますよね。限りある資源の中でいかに利益を上げていくかという効率が大事であり、そのためには重点すべきところに集中するという考えがなければ前には進まないということです。

例えば経営計画であれもこれもと多くのことを目標と掲げておられるものをよくお見かけしますが、人間は全知全能の神ではありませんよね。最初から物理的にこなせる量が決まっています。ですからそうした計画は、上がってしまえば何一つ達成されないことが多いですね。時間や限られた中で目標を達成するためには、全体の素案の中で効果の高そうな目標に的を絞って行動するという考え方が非常に重要なんです。

戦略策定や意思決定にはぜひこの「80対20の法則」を踏まえて、実行してみてください。おすすめです！！

社長としては、なぜ？と思われるかの知れませんが、銀行員は社長から頂いた決算書をしっかりと見ています。

例えば、経営者への貸付金や仮払金が多く出ている貸借対照表。この原因は、赤字を隠すために経営者への貸付金にしている場合であったり、経営者が会社のお金をプライベートで使ってしまっていたり等々です。

例えば、純資産５００万円の企業があったとしても経営者へ１，０００万円の貸付金があったとしたら、銀行は経営者への貸付金は、ほぼ帰ってこない資産（不良資産）と捉えるため、貸付金の１，０００万円分の資産は、ないものとして修正され銀行独自の貸借対照表上で１，０００万円の資産は差し引かれ、５００万円の債務超過企業と見なされてしまいます。そのことにより、銀行の債務者区分のランクが下がり、融資が出ないという状態になってしまうということです。

その他にも「前渡金」「前払費用」「未収入金」「仮払金」等も同様にチェックされています。

　しかし、資金繰りを回すためにどうしても融資を受けなければならない！という経営者はどうしたらよいか？それは、融資してくれる先をどうにか探したり、ましてや粉飾決算して融資を引き出すことではありません。

まずは、資金繰りを回すために、現在行っている返済額を減らしてもらうことを実行してください。
現在は、昨年の金融円滑化法（モラトリアム法案）の影響により、そのような要望は、基本的には通るようになっています。
詳しくは以前のブログをご覧ください。

　ただし、その時、銀行がＯＫしてくれる返済額に減額するのではなく、自社の資金繰り表を見て、資金がまわり、尚且つ必要な運転資金額をプールできるような金額で交渉することが重要です。少しでも返済額が減ったと喜ぶのではなく、自社の資金がまわり、再生に向けての資金が確保できることがリスケジュールの目的であることを決して忘れてはいけません。

　もし、お願いに行ってきたが自社の希望する返済額にならなかったという社長様や求められる資料の作成が出来ないなどお困りの経営者様は当社の無料相談にてお問合せください。申し込みはこちら

『真実の瞬間』とは、最前線の従業員や顧客が直接接する15秒ほどの短い時間のことをいうそうです。この15秒ほどの短い時間に提供するサービスの質が、企業の成功を左右するといいます。

確かに、私も一度入った食堂の接客員の態度で『二度といくものか』と思うことはしょっちゅうですし、その人の態度でそのお店自体を判断していますね。よく考えたら。。。。

なるほど、例えば旅館でも客室係りの対応は、その旅館全体のイメージを良くも悪くもしますし、ある会計事務所では来客があるたびに全員が起立して『いらっしゃいませ』という対応を徹底しているところもあります。

我々、コンサルタントだってまったく同じです。

お客様主導の経営理念を掲げ、自社の都合を優先するのではなく、『顧客が何を求めているのか』『どんなサービスを求めているのか』『何に悩んでいるのか』を第一に考えた対応をしなければならないのです。

『ある設備を買ってしまったから、その設備をペイするために業務を融合させるのだ』という考え方ではだめなんですね。

社員全員が、顧客目線のサービスや商品提供、営業方法を理解し、共有することが大事であり、この共有指針を持ったそれぞれの行動が真実の瞬間につながっていくのだと考えます。但し、根底にある理念はあくまで顧客主導ですよ！！

今は本当に生き残りの難しい時代ですけど、やりようによってはやりがいのある時代なのかもしれないですね。

一部の弁護士による借入当事者にもメリットがなく、弁護士にのみメリットがある請求方法は、ニュースに取り上げられることも多々ありました。

いわゆる、「過払い金請求ブーム」が弁護士界ではおきておりましたが、今回行われた貸金業法改正により、そのブームも去ろうとしています。

そして次に、弁護士界が注目しているのものは、未払残業代の請求や雇用の打ち切りなどではないかといわれておりましたが、その通りになったと感じる記事が６月４日の「朝日新聞」の群馬面に掲載されておりました。

内容は、「県内の弁護士でつくる群馬労働弁護士団が、雇用の打ち切りや残業代や退職金の不払いなどの相談に応じる「労働トラブルホットライン」を６月５日から開設する」というものでした。（群馬だけではなく全国労働弁護士団が全国一斉にホットラインを開設するようです）

もちろん、従業員を苦しめる労働環境が劣悪な会社もあり、そういった環境に苦しんでいる労働者を助ける意味では非常に有難い存在です。

ただ、真面目に一生懸命事業を行い、この厳しい経営環境を従業員とともに乗り切ろうと努力している中小企業で、まだ体力がないので満足いく待遇が出来ていないという会社もあります。

そういった真面目な企業が苦しむような方向にならないことを願っておりますが、私達も、そのような努力する会社に少しでも貢献できるよう「残業代対策・就業規則見直しセミナー」を開催いたしますので是非、ご活用いただければと思います。

セミナー内容の詳しい内容はこちらをご覧ください。

これは悪い事例を申しあげていますが、プラスで捉えれば、他社から『イエス』を引き出すプロのテクニックであるという見方ができるのでないでしょうか。

実はこうした相手の承諾を引きだすためには、心理的原理が働いており、訪問販売のプロたちはそれを知った上で販売しているのです。

それは6つのカテゴリーによって構成されているそうです。

今回はそのカテゴリーの中で一番代表的な「返報性のルール」というものをご紹介します。

返報性のルールとは、他社から何らかの恩恵を施されたら、そのお返しをせずにはいられなくなることです。例えばマーケティングのテクニックとしてよく知られているものに、無料試供品の配布があります。家庭用品を扱う会社で、洗剤やシャンプーなどの無料試供品が入った「バック」を短期間、顧客の家に置いていく。そして試用期間が終わると販売員が戻ってきて、注文を取るというのがそれです。つまり「バック」を置くことを承諾してそれを試用した人は、「何か買ってあげなくちゃいけない」という返報性のルールの罠にひっかかっているのです。そうした人の多くは「少し試しに使ったんだから注文しなくちゃ悪い」と潜在的に思っているのです。実は衣料品の試着サービスもそうした「着させてもらったんだから買わなくちゃ悪い」という心理を狙ってのマーケティング戦略なんですね。

返報性のルールを使うやり方はもう一つあります。最初に譲歩し、そのお返しとして相手の譲歩を引き出すというものです。実は、これがプロが使う裏ワザなのです！！

例えば最初に「100万円貸してくれ」と頼まれ、これを断ると、次にそれじゃ「30万円だけでもなんとかならない」といわれると、ついつい貸してしまうということはありませんか。これは一度100万円を断っているから、「悪いな」と心のどこかで思っているから、ついつい譲歩された条件を飲んでしまうのです。冷静に考えれば30万円だって貸す義理は何もないのです。実は借り手は最初から30万円を引き出すことが狙いなんですね。こうしたことは販売においても最初に高額なものを要求した後で、あとで低額なものを販売するなどで使うこともできるわけです。

返報性のルールはあらゆる駆け引きや交渉、マーケティングに活用できますので、参考にしていただきたいと思います。

あとの５つのカテゴリーは割愛いたしますが、たとえば「希少性」というものがあります。これは「手に入りにくくなると、その機会がより貴重なものであると思えてしまい、欲しくてたまらなくなる」心理のことです。よくマーケティングで「期間限定販売」「先着○名様」というやつです。あれで消費者の心理を刺激し、購買欲求を高めようという手法ですね。

その他いろいろな心理もありますので、ご興味のある方は、参考書籍として誠信書房「影響力の武器」を読んでください。

同僚や部下を動かし、消費者の買ってもらう購買心理としてぜひ知っておきたい知識だと思います。

大手４銀行（三菱東京UFJ、三井住友、みずほ、りそな）が、返済猶予に応じた件数は中小企業向け融資で４万件、住宅ローンで５千件を超えたようです。

この金融円滑化法は、金融機関に対し、返済期間の延長など返済条件の緩和に積極的に応じるよう求めているもので、実際に銀行が変更を断った等の件数は、中小企業向けで約２％の１０９４件、住宅ローンが約３％の２６７件であったそうです。

以上のように実際は、殆どの企業が返済猶予のお願いをすれば、応じていただけているようであり、実際に企業の倒産件数も非常に少なく抑えられているようです。

ただし、このブログでも再三に渡り、指摘をしていますが本業自体の黒字が達成できないと結局は、単なる延命措置に終わってしまいます。

１年での劇的なV字回復は、非常に難しい現状にあるので１年目は、縮小策も含めての利益が出やすい体質とするリストラや原価率の改善を中心に、従業員と危機意識を共有する期間。

２年目は、体質改善により、利益が出しやすい組織となっていることから、今後伸びる業界への営業アプローチや営業ルートを複数持つための営業戦略。そして、今の改善の雰囲気を社内に定着させる企業文化を作ることが中心になってくると思います。

このようなことを２年で実行すると思うと、一刻の猶予もありません。返済の猶予は受けられても時間の猶予はないのです。

しかし、実際は金融機関から返済猶予等の協力を得られると安心してしまい、心が緩んでしまう経営者の方も少なからずおります。そうならないためにも計画後の予実管理を徹底する体制を構築して頂ければと思います。

そんなことを強く感じて開催を決定した弊社セミナーを是非ご活用ください。

詳細はこちら！！

これは勝ち負けにこだわらず、ライバルが存在しない場所（これをブルーオーシャンといいます）を見つけることができればそこにはパラダイスが待っている。つまりその場所をみつけて展開しようという戦略のことです。誰も狙っていない場所だからこそ、おいしい市場がそこには存在する。攻めるべきは、そうしたおいしい市場なのであるということなのです。

分かりやすいのは任天堂DSの例です。１９９５年前後の次世代ゲーム市場戦争を思い出していただきたいと思います。プレステーションやセガサターンが同じ市場、つまりゲームに興味がある人を対象として、シェア争いをしていました。結局プレステーションも本体も最初は３万９８００円だったのが、最終的には１万９８００円にまで値下げして戦っていました。こうした血みどろの戦いの市場をレッドオーシャンといいます。現在で言えば吉野家と松屋の牛丼価格戦争がまさにそうですね。吉野家はこのレッドオーシャンにはまり、いよいよ赤字となってしまいました。話は任天堂DSに戻ります。任天堂はこの次世代ゲーム機の失敗を繰り返さないよう、ソニーのプレステとは同じ市場で戦わないことを選びました。つまりゲームに興味のない層をターゲットに組み入れ、この市場をブルー・オーシャンとして取り入れようとしました。ゲーム機という本質は変えずに「ゲーム機で脳のトレーニングができる」とか「ゲーム機で英語のトレーニングができる」「ゲーム機を使って自宅でカロリーを消費できる」という新しい商品をつくりました。今のWiiの成功をみれば明らかですよね。本当においしいところは、普通に考えたときに「ここはだめだろう」と誰もが思う場所に存在するということです。

それでは一般の企業がブルー・オーシャンを見つけるためにはどうすればよいのでしょうか？

W･チャン･キム/レネ・モボルニュの共著　「ブルー・オーシャン戦略」から引用したポイントを申しあげますと、

１）今の市場の境界を引き直す：代替産業に学んだり業界内の他のグループから学んだりして、既存の枠組みにとらわれることなく、ブルーオーシャンを創造すること

２）戦略キャンパスを導き出す：自社の競争要因としてどんな価値があるのか？味、価格、品質、情報、健康志向など何を価値とするかを考え、それを買い手がどの程度のレベルであれば享受してくれるのかを検討して、提供価値つまり何を切り捨て、どんな価値を中心にその市場を攻めるのか決めることです。

そしてその際の考え方のポイントは４つのアクションにあります

4つのアクションとは、

①業界の常識として製品やサービスに備わっている要素の内、取り除くべきものは何か、

②業界標準と比べ減らすべき要素は何か、

③業界標準と比べ増やすべき要素は何か、

④業界でこれまで提供されていない今後付け加える要素は何か

を検討することです。

大事なことは買い手つまりお客様が求めるものを主体に、これまでの常識の視点や発想を変えれば、新たな何かが見えてくるということでしょうか。

優れたブルー･オーシャン戦略の商品・サービスは「メリハリ」「高い独自性」「訴求力のあるキャッチフレーズ」と大事といいます。

皆さん、自社コンセプト、ターゲットもう一度明確に考えて、ブルー・オーシャンを見つけてみませんか！！